整木工厂 这样管：提高准交率的法宝——前推后拉、中间清

迪欧项目的老板对欧博项目老师最大的评价就是富有研究精神，有一股子钻劲。欧博项目组进入迪欧公司的几个月，几乎每天都有新的管理动作推出。

因为有这些创新，效果就很明显：月产值从1200多万元提升到了1600多万元，提升了400多万元，提升了约33.3%。

我们看一看他们在计划模式上的创新：

企业最早的计划模式：是业务拿到订单以后交给车间自己排产，然后各个班组根据自己的情况来做。由于缺乏统筹，有的工序做得快，有的做得慢，有的部件先流到后工序去了，有的部件却还在前车间没流下来，这样到包装车间的时候无法包装，半成品堆在各个车间，货却入不了成品仓。虽然工序效率不低，但整体效率低，准交率低，出货量少。

车间生产核心在于配套性流动，如果没有配套，到了后面也没用。不论是配套还是流动，都需要有人统筹，否则开完料以后，必然乱。

欧博项目组老师就从生产的计划入手，解决配套和流动问题。

每天下午17:00点钟由计划部的计划员给出第二天木工车间的生产计划，木工车间主管接到这个计划以后安排开料工序的生产。开料工序之后的锣机、排钻、冷压这些工序的生产计划则等开料计划执行一定时间后，再做安排。先控制开料工序。

第二天早上8:00开料班长将车间主管安排的任务分到每个机台、每个工人头上，开始生产。上午10:00左右，开料班长将自己这道工序的生产情况反馈给木工车间主管，主管根据开料班长反馈上来的信息，开始安排锣机、冷压这些开料后工序的生产任务。

后工序的生产任务必须根据开料班组的生产状况来确定，否则没用。当然，如果车间主管不去安排锣机、排钻、冷压等开料后工序的生产计划，而由着这些后工序自己随意到开料工序或别的工序拿料生产，则生产过程一定混乱，产品就不可能配套流动。我们设计的这种计划方式做到了既要管控又要可行的效果。

这样排产的效果十分显著，20天之内，木工车间的产能提升了20%以上。

前面我们讲的是木工车间内部的控制方式，下面我们再介绍一下生产系统总的控制方式，请看图2-1：

图2-1分段控头控尾思路

图2-1的核心是前推后拉、中间清的思想，或者叫两头卡、中间清的思想。什么是两头卡、中间清呢？就是每个车间的第一道工序和最后一道工序严格控制，再拉动中间工序。

以木工车间为例。

开料工序由日计划来控制开料这个头；木工车间最后设个试装工序，试装工序对于它整个的木工车间生产是一个配套性的控制。

试装这个工序相当于木工车间的出货，能够装起来，说明可以配套交给下个车间了。我们在试装工序有一个试装计划，实际上就相当于整个木工的出货计划。它来源于计划部门做订单评审时的交期分解，即各车间的完工时间节点，与最终出货是相对应的。木工车间可以通过试装工序形成一个清单计划，推动木工的各个工序。

木工车间的“前推后拉、中间清”

木工主管通过10：00的计划来安排各工序的工作，这个叫前推；

根据试装计划，在试装之前事先排查所欠缺的工件，然后让前面的工序加快生产所缺的东西，这个叫后拉；

中间工序对着试装工序生产，后面要什么，就重点补什么，这就叫中间清。

这等于在一个小小的木工车间实行了一个前推后拉、中间清的动作，确保了木工车间每一个工序都对着试装的配套走，这样走到白坯车间的时候就都是配套的了。

白坯车间的“前推后拉、中间清”

然后到了白坯车间，光身工序是白坯的第一道工序，又采取了一个日计划的方式，这又是一个前推；

擦色工序是它的最后工序，这里又做了一个后拉，根据擦色工序日计划来排查前工序，形成拉动；

白坯这个车间前推是在光身工序，后拉在擦色工序，中间工序接到后拉工序指令以后就按照这个去做，这个叫中间清。

每个车间都这样走，都有前推后拉、中间清的动作，整个生产就管控起来了，配套性流动大大增强，效果非常显著。