整木定制PMC是怎么一步步沦为“众矢之的”

我们曾经亲眼看到过不少这样的场景：订单出了问题，很多时候整木工厂的老板都会先去训斥PMC经理，好像一切都是PMC的错。

那PMC是怎样成为企业内的“众矢之的”的？

当工厂各部门出现问题时，把责任都推到PMC。下面几种状况是整木工厂经常会遇到的：

1、订单的频繁变更导致组织生产相当困难，盲目下单导致产品积压仓库，占用仓库有限空间，严重影响仓库和生产部的正常运作；

2、生产计划性不强，生产安排不平衡。生产安排不了解物料信息，以至于出现生产任务安排到生产车间，物料却供应不上，导致生产计划指令执行力不强；

3、生产协调会开的少而且不及时，很多问题得不到相关部门及时的配合和解决。

4、产能评估不准确导致一些订单不能按时出货。订单延迟出货日期，紧急插单又打乱生产秩序，生产运作就更不正常了。

5、采购准交率低，生产欠料多，采购下单数量少，品种多，采购的补充采购现象多，不合格物料退货不能及时处理，采购计划制定不当，采购数量不能有效控制，采购物料与生产用料有差异，造成部分供应商不按时送货，严重影响正常生产运作。

由于PMC《物料需求计划》不准确不及时，常用物料未做详细的需求分析，没有细化到各个生产单号，未与采购、仓库做好有效地衔接。

当出现严重后果时，谁来为最后的责任负责呢，各部门都把责任的矛头指向了PMC。

在工厂生产运作的流程中几乎都有PMC的参与。那么就应该担起“众矢之的”的担子，挑起“众矢之的”的梁子，将目光都聚集在这里，扮演好它“神经中枢”的角色。那么就需要降低生产采购、生产的不确定性，减少动作的重叠与浪费，发挥PMC的作用。

首先，计划链。从订单评审到生产制令单结案。

PMC主持订单评审后，要与几个部门联合制作的《订单目标产能表》和采购提供的《采购周期表》制定《生产主计划》，《生产月计划》，《生产进度控制表》再制定《生产周计划》，通过它由车间形成《生产任务单》来指导生产；通过《生产进度控制表》来控制生产进度，反馈生产的进度。从制定计划、订单排查一直追踪到订单结案为止。这是一条工作链，由PMC的计划人员完成整个流程。

其次，物控链。

物控根据《主生产计划》、《物料清单》、《采购周期表》制定出《物料需求计划》，然后物控依此将《物料请购单》汇总进行比对，确定物料申购的不合理处，与采购沟通调整方式。

物控要及时追采购物料进仓，进行生产备料，确认物料投入生产，物控也是要掌握这一条链的每一个环节的执行情况。

生产计划要准确、及时地下达到生产车间，并且能准确掌握产能、生产进度，直到生产计划顺利完成。

物控将采购申请转化成《物料需求计划》，使采购计划变准确，并及时跟催采购计划，保证采购交期，使物料顺利地、完整地投入生产。

这样，PMC的主要目标就能实现了。当PMC的两条链能够理顺的时候，那么就能保证订单生产任务的顺利完成。

除了PMC需自主地提升专业能力与自身努力外，高层人员绝对地支持也是一个关键因素。有了这两个条件，企业的PMC管理一定能越来越优秀，企业的订单管理会变更加顺畅，支持企业的人均产值与单位面积的月产量持续提升！