整木管理：绩效高低，70%在于选人
导读：高固定高浮动的薪酬最容易抢到人才，但大部分公司不可能像华为那样用高固定高浮动抢到人才，因为利润不能相比。
有人说低工资是节省，不是浪费。实际上，用低于市场水平的工资，招到低于市场水平的人，提供低于市场水平的服务和产品，得到低于市场水平的利润，甚至是无利润，这就是低工资带来的浪费。 低固定工资招来低于市场水平的人，给予了高于市场水平的奖金和提成的奖励。 所谓“不合适的人”是人才盘点九宫格当中的淘汰者、业绩待改进者、素质待改进者。这些人都是公司利润的消耗者，创造低价值或者不创造价值。给不创造价值和消耗公司利润的人发着工资、奖金、福利，这是薪酬当中最大的浪费。中国不缺慷慨的企业家，但是分享过程当中有些粗糙，有些已经落后了。
高固定工资是抢夺人才的最佳薪酬结构
大家考虑一个问题，当今企业之间的竞争，首先是什么竞争？人才激励的竞争，人才培养的竞争还是人才抢夺的竞争？ 大多数回答是人才抢夺的竞争。因为抢到人才，才能激励好，才能培养好。 高固定高浮动的薪酬最容易抢到人才，但大部分公司不可能像华为那样用高固定高浮动抢到人才，因为利润不能相比。同样20万薪酬，每个月发6000元，浮动工资128000元，这是低固定高浮动（A）；月固定工资12000元，奖金提成56000元，这是高固定低浮动（B）。 然而很多企业走过创业期，到了十亿、百亿规模，薪酬还停留在创业时期的低固定高浮动，这就失去了人才竞争的优势。
当然也有限额，当高管员工的薪酬超过5万时不要在固定上增加，而要增加浮动。
从A到B到C，是企业从小到大逐渐走向最佳薪酬结构的历程。我们的企业大多数没有领悟到（这点），还在低固定高浮动的阶段徘徊、困扰。
要在人才争夺战中获胜，高固定工资是抢夺人才的最佳薪酬结构。
第一是月固定工资，第二股权，第三浮动工资，第四是福利。比如，华为除了五险一金和商业保险以外没有任何福利，没有中秋、元旦福利，甚至连餐饮补助都没有，把所有薪酬加到固定工资上抢夺人才。给3个人发4个人薪酬，创造5个人的价值。这是员工与企业共赢的模式。 345薪酬不是我的发明，是我对成功的跨国公司、中国领先企业已经奉行的薪酬结构进行研究后的发现，345薪酬体系是企业获得生存和持续发展的必选薪酬模式。 2016年我们接到一家国企上市公司的请求，14年被列为ST股（注：财务状况或其他状况异常的公司），15年继续亏损。面临人员冗余、人才流失、士气低迷，集团决定不惜一切代价保住上市公司。 在五项产品线中砍掉3项盈利能力低的产品线；
组织结构从“总公司+4个子公司”改为“1个公司+2个产品车间”；
重新选拔人才，从60多名管理人才中选择17个管理岗位竞聘；
接下来是针对人员冗余的淘汰，三年从3000人减为1600人
根据员工业绩高中低和价值观素质的高中低，区分哪些是超级明星，哪些是核心骨干，哪些是中坚力量。由于标准公开、流程公正、员工参与、相互监督，让走掉的1400人心平气和。这样的人才盘点为企业的人员晋升、薪酬调整、奖金发放、人才培养、员工评优、股权激励、对象选拔，人员淘汰提供精准的决策依据，保障了人员的精简。这家公司14、15年的利润是负的，17年转为3.7亿，18年9.2亿，19年10亿，成为上市速度最快的一家子公司。变革成果之三，实现了345薪酬，公司与员工共赢。员工收入增加了1-2倍，中高层增加3-5倍，公司总薪酬成本下降28%。用这样的薪酬确保了组织的活力，吸引人才回流，让公司获得了利润增长。 分享的智慧是要防止低工资造成浪费，敢于使用高于市场水平的薪酬，让公司的薪酬走向高固定高浮动；根据我们多次调研的结果，大多数企业走过生存期以后，遇到的问题都是选人难，招人成了最大的问题。 第二个问题：在你的公司，管理者投入到招聘上的精力有没有达到10%？ 任何一家公司所需要的人才数量，都不会超过市场能提供的、并且适合该公司要求的人才数量的千分之一。薪酬最大的浪费是发给不合适的人，能否实现345薪酬，关键在于有没有选到能创造5个人价值的那3人。 激励在贡献上只占10%-30%，70%是靠选人决定的。企业要学会拉开差距，不光是用奖金拉开差距，要学会用固定工资拉开差距。
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