怎样用开会重塑整木企业的“面子文化”
不懂得开会的企业，不能把会开好的企业，就不可能重塑企业的面子文化。企业的那个面子一定是私人面子，小面子，而不是企业的大面子。
第一个会是生产协调会。
企业每一天都要开生产协调会，每天都要把问题暴露在大庭广众之下。有的管理者说，不开生产协调会我也知道他在干什么。但是你知道不代表大家都知道，大家知道不代表大庭广众之下知道。大家千万不要忽视大庭广众的压力。我们欧博开课，几百人的会场为什么没有手机响呢？假如规定谁手机响就罚10元钱，500人的会场保证手机会响个不停，甚至有人会干脆拿1000元钱出来放着让你罚。所以，搞管理仅靠罚钱是没用的。但是我们欧博开会为什么能让大家的手机不响？正像前面提到的，我们用“众目睽睽”的方式对待会场上手机响的人，众目睽睽就是压力。我们要会找压力，而不要总是罚款。有一次我讲课时，下面听课的学员中，有一个人的手机响了，这是我的一位客户。她当时很紧张，一个劲地在下面向我摇手，意思是别让她站起来。因为是个女同胞，我就睁一只眼闭一只眼，没让她站起来。但可见这个众目睽睽的压力有多大。众目睽睽的压力是怎么来的？来自开会。首先要开好生产协调会，谁没有完成任务，那就让大家都知道这个人的任务没完成，让大家看他为什么没有完成，这会对他形成很大的压力。我们一定要知道“知道”的力量。一个人做了点错事，同学知道了，朋友知道了，大家都知道了，家喻户晓了，他就会觉得非常有压力。我们有一个项目是在企业的技术部门搞变革。有人说技术部门的管理不好做，因为技术部门的人都是知识分子，很不好管。我们在这个企业技术部门做的第一件事就是每天开日协调会，要求每个技术人员将自己当天该做的事情说一说，相当于自己给自己定任务，然后通过一个小黑板把任务公布出来。在第二天的日协调会上，再把昨天的完成情况说一下，在小黑板上公布出来，再定今天的任务。就是这样一个简单的动作，技术部门的效率竟然大幅提升！刚开始推这个动作时，技术人员死活不干，这相当于“游街示众”，在老板的强压才推了下去，企业方也没想到会有这样的效果。以前这个技术部门的最大问题就是各自埋头对着电脑在忙，至于忙得怎样，彼此都不清楚，也就很难有压力。现在我们等于是打球时竖了个记分牌，每个人的成绩都在记分牌上显示出来，我们不用搞奖罚，只随时随地翻记分牌，让大家知道谁好谁差，压力就产生了，效果就出来了。这就是“无为而无不为”的管理，看起来好像没管他们，实际上却起到了管理的作用。
第二个会是案例分析会。
案例分析会上把问题展示出来，让当事者对着PPT自己讲述：这个问题怎么来的？为什么会出现这个问题等；然后把相关部门的人召集到一起讨论；最后再形成稽核简报公布出来。这个简报就相当于一个媒体会议：让每个人都能看到谁又犯错了，谁又受表扬了，这就能形成一个评价的气场。管人要懂得运用气场的作用。在欧博我是法人代表，是董事长，但我的面子不是最大，礼拜一下午会议的面子最大。因为礼拜一下午所有的老师要评审项目，当我们批评一个人的时候，那个人要站在台上，被100多双眼睛一直注视，一直评价。那个老师将承受巨大的压力。很多欧博老师可以把我放到一边去，但是不敢把礼拜一的会议放到一边去，尊敬我也是因为有礼拜一会议的存在，这就是气场的力量。做领导、做老板不要只是懂得运用自己权力的力量、权威的力量，因为你的权威再大，你的脸也就那么大，你把企业的人全招来一起面对一个问题，这张脸是巨大的，没有谁敢在这张脸上乱来。
第三个会是管理变革周例会。
管理变革周例会就是一周必须要对我们的工作进行正式的总结和评价。管理就是评价。但是不要经常个人评价，私下评价，一定要懂得组织评价，公开评价，会议评价。只有通过会议不断地对所有的员工进行正面的和负面的评价，才能让大家的注意力关注到企业的整体评价上，我们每个人在乎的就不是彼此之间的评价，而是会议的评价。会议是循环着开的：生产协调会每天开，周例会每周开，案例分析会半个月开一次，月总结每个月开。循环着开就会让每个人都想：下一次会议我是被表扬还是被批评？被表扬的人觉得有面子，被批评的人觉得没面子，每个人的面子都随着会议的评价、大家的评价走，企业的大面子就逐渐形成。个人小面子就变成了企业大面子，这既回归了中国面子文化的传统，又找到了企业的整体性。这才是真正的面子文化。
