家居保卫战！中小玩家绝地求生秘籍：藏好自己，做好清理

2月12日，家居热【家居行业保卫战】第三期公益课程，请到了成都理工大学工商管理系王宇教授，王教授聚焦“企业管理”，进行了以“中小企业熬冬密码”为题的知识分享。此次活动在五大社群同步直播，逾千人在线参与，以下是内容整理。

大家好，我是王宇，在学术方面，我是研究企业战略的，不过平时用很多时间和各种企业打交道。今天和大家分享的内容主要是关于中小企业如何熬过严冬。

其实早在2018年的时候，中小企业的日子就已经不太好过了。到了去年底，我们团队在观察宏观经济形势的时候，发现很多指标都呈现出年尾反弹的迹象，特别考虑到中美贸易协议这样一个重大利好，当时做的判断是“过去的2019年也许是过去十年中最糟糕的一年，但它不会是未来十年中最好的一年，除非国势发生转折。”

但很不幸，开年就遇到了这场天灾人祸。一季度经济扑街已成定局，二季度会有所恢复，但要恢复正常估计还需要一个过程。这当然不意味着国势发生什么转折，但严冬被迫延长也是客观事实。

我认为，不管什么原因，冬天就是冬天，企业过冬，自然有规律可循。我们的工作，就是尽可能总结和归纳这些规律。当然在疫情这个特殊诱因之下，每个企业有都有自己的实际情况，对于具体企业来说问题有它一定的特殊性。我们今天主要谈共性。

企业怎么才能熬过这个冬天？

送给大家一句《三体•死神永生》里面的话，就是要“藏好自己，做好清理”。这也是今天分享的题目。

坚持一个目标，就是活下去。

不管是社会发展，还是经济增长，背后都有周期律在起作用。要坚信，身陷低谷的时候，也是积极的因素正在积累的时候，熬过这个周期，就会复苏，那时候就会有新的机会在等着你。

比如疫情之后，政府一定会放松银根、刺激经济、刺激消费，同时也会在一定程度上改善民营企业的营商环境。但这一切都有个过程，到那个时候，经历了停工打击的你必须活着才能看到这一切。

为了活下去，请一定关注你的主营业务。环境越严酷，花架子就越不管用。手上的活儿练的越好，被淘汰的几率就越低。

还有，一定注意管控好风险。

要十分审慎地上新项目，即便流动性充裕，似乎市场上钱又多起来了，头脑也要清醒。减少不必要的费用支出，降低杠杆率，少搞甚至不搞负债扩张，免得还不起利息，导致现金流断裂。

还要管理好应收账款，就是抱着杨白劳们的大腿哭，也要想办法把人家欠你的钱要回来，免得东西卖出去了，到头来却落得个血本无归的下场。

所以，千言万语汇成一句话：活下去，用力地、顽强地、卑微地、甚至是屈辱地活下去。只有熬过去，你才有资格去和人家吹牛皮说什么“未来已来”。

提升两种能力

要提升两种能力：核心专长和领导能力。

我们面对的商业世界，本来就是一个充满不确定性的世界，正在经历的严冬，无疑将会放大这种不确定性。在这样的世界里面求生存，唯一靠得住的就是自己。

靠自己的什么？一个外在的东西、一个内在的东西。

外在的表现是核心专长。

它和核心竞争力有联系也有区别。请允许我说一句书本上的话：“核心专长是企业在目标市场上，有机地将管理活动和价值活动结合在一起的能力”。

也就是说，你具备了一些别人没有的能力，这还不够，你还要有办法把它运用到你的目标市场之上，还要能够通过你的经营管理，让它发挥出最大的效益。记住，目标市场、管理活动、价值活动，这三个加到一起，才是核心专长。

内在的东西是领导能力。

领导能力，就是存在于公司管理团队当中的，能够在复杂多变的环境里，驾驭组织沿着正确的方向前进的能力，它看不见摸不着，但在关键时刻，会发挥把公司凝聚在一起的作用。

当顺风顺水的时候，领导能力马虎一点也过得去，但在环境严酷的时候，有没有一个坚强的领导，大不一样。

有了核心专长，你才会有在冬天活下去的本钱。有了领导力，你才可以保证人心不散，队伍不乱，方向不错。

在充满变化的商业环境里，要对变化做出正确的反应，进而拿出高质量的决策，无论是书本上学来的道理，还是过去积累的经验，都是不够的。我在研究中，逐渐看到决策者内心因素的重要，乃至于决定性作用。

每一个做老板的，都必须经历内心修炼，逐渐学会接纳和放下，逐渐打开智慧之门，才能保证在变化面前沉得住气，进而做出正确的判断，这太重要了。

当年春兰的陶建幸，在25年前判断家电行业是一个夕阳产业。事实证明是错误的，可行业大咖怎会犯这种错误？这里面和他的内心因素绝对有关。

所以各位老板，你们一定要非常警醒。

在企业里面，重要的是组织学习，所以当老板的，一定要推动自己的企业不断学习，不断吸收新的东西。学习的成果会体现在知识的积累上，因此，如何促进知识的流动、传承、转化，也是一个重要的课题，这就是知识管理。

记住，只有善于组织学习和知识管理的企业，才能不断更新自己的能力，迭代自己的产品，用自身的变化变化，去拥抱环境的变化。

在严酷环境里面存活下来的，一定不是庞大笨拙的恐龙，而是反应灵敏的小型动物。商业世界也是这个道理。必须着力打造执行体系，保证步调一致、行动迅速、动作坚决，绝不走样。

为了建立起这样一个系统，就要有好的组织保障、制度安排、文化氛围和执行素质。

我想特别提醒一下，很多企业在疫情之后恐怕要经历更大程度的线上办公，线上办公不容易像线下那样监督和指挥，到那时，就要更多依靠团队的即兴处理能力，这将是一个挑战，但这种能力也必须培养。换个角度来看，这是疫情促进我们进化的地方。

面对铁一般的对手，你自己必须也是一块铁。只有这样，你才能吃掉别人，而不是被别人吃掉。为了把自己变成铁，只有拿出“慈不掌兵”的决绝，锤炼你的执行体系，舍此别无他途。

加强四处洞察，就是企业治理洞察、组织架构洞察、经营数据洞察和环境变化洞察。

老板必须思考企业治理问题。诸如合伙人反目、经理人抽空、控制权旁落这些常见的困境，就属于治理出了问题。

企业治理是一门很大的学问。就治理谈治理也许可以搭建一个很漂亮的治理框架，但必须结合所在行业的特点，才会把治理和管理融为一炉，达到双剑合璧的效果。我的建议是每个老板都要密切关注三件事：决策、监督和控制权。

要思考自己的企业需要何种决策方式，才能适应严峻的环境。要权衡你的公司应该决策权下沉，以免陷入反应不及的境地。还是应该适当集中决策权限，让决策更加审慎，避免浪掷公司资源。当然，一般来说决策速度都要快。

中小企业不会有太多本钱试错，因而在治理层面，最好强调严格监督。严格监督的好处至少有两个：一个是保证决策能得到准确的执行，而不至于走样。在当下的环境中，董事会对经营班子，总经理对下属的部门领导监督得勤一些，深入一些，问责的阈值定得低一些，总不会有错。

严格监督的另一个好处是降低运营成本，提高运营效率，减少资源浪费。在过紧日子的时候，这一点同样是重要的。再强调一下，监督，就要按照规矩来。

很多中小企业老板的身上自带大哥气质，但一定要清楚，企业里面谈监督，千万，万万容不得兄弟义气，谈感情不能在这里谈！

接下来说控制权，前年开始，我们观察到一个现象，很多民营企业质押股权，后来随着资本市场下行，纷纷被国企低价收购。这些，就是失落控制权活生生的例子。我觉得，要么变现离场，要么就保持好控制权，输也输个明白，宁做鸡头不做凤尾。

在环境不好的时候，一个可以考虑的办法是扩大大股东的持股比例，提高股权集中度。这样可以或多或少缓解这方面的风险。

前面说的严格监督，也有利于老板把公司的实际控制权掌握在自己手里，防止管理层乱来，甚至中饱私囊，拖垮公司。

组织结构洞察很容易被忽视，这是我做咨询最关注的地方之一。物竞天择，适者生存。能活下去的物种，一定具有适应变化的结构。对企业也是同样的道理。

组织的架构，事实上为管理活动描绘了一个最基本的框架。我认为，要审视自己的组织架构，最重要的无非两点，一是完整，二是应变。所谓完整，指的是职能划分、权责能分配这些基本动作。

要敲一下黑板：不可以有重要的职能缺失！！！

我见过两三百人的企业，没有一个人力资源部，hr的工作就是两个小女娃娃兼管，这怎么可以呢？

所谓应变，就是在组织结构上，可以保证企业对突然发生的变化能够做出足够迅速和有力的反应。

你们的企业中有没有遇到过这种情况：每个人都看到了问题，大家都想变化，但因为找不到一个归口管理部门来牵头，到头来不了了之。或者一部分人改变现状的努力只要遇上层级体系，就会像泥牛入海，最终无影无踪。

别以为民营企业永远富于效率，实际上民企做大了，往往比国企还国企。在顺境中，这不过会丧失一些机会，少赚点就少赚点吧。但在逆境中，就有可能生死攸关了。

我总是不厌其烦地建议老板们：在组织架构里面，一定要能保证有某种安排，在发生变化的时候，或者发挥其应变职责，或者成为老板的抓手，推动企业中的相应变化。

因为有的时候，特别是规模稍大的时候，不是老板想变化，变化就能发生的，组织架构的问题会导致效率内耗。

在具体做法上，有的企业成立负责管理变化的部门，有的企业对重要的环境变化做出预案，还有的企业尝试运作跨部门的小组，如此种种，不一而足。

还要强调的是，很多企业在发展到一定阶段会追求组织规范化。这当然是对的，但规范化的目的是提高组织运作效率，如果在规范化的同时用层层的审批和表单把组织变得僵化，不能应变，这就超过了一定的“度”，会走向反面的。

数据的作用怎么说也不过分。令人惋惜的是，直到现在，有的企业认为玩儿大数据不是自己的事情，有的企业连数据都提不出来，每次遇到这样的情况，我都有一种失去了宝贝的惋惜。

身为老板，你得知道这几件事情：

只要企业在运转，就一定会产生数据，只要有数据，就一定有价值。

因此，即便你对大数据一无所知，也必须从现在开始，有意识地收集经营数据。

我遇到过一位老板，虽然不懂数据分析，但他要求，所有的经营资料，事无巨细，都必须备份后交给指定部门保管。

他告诉我说：我知道大数据是好东西，现在不会用不要紧，总有一天要开展大数据工作，那时候，这些存货立马就能派上用场。

接下来，实时监测那些最重要的经营指标。你这么想：开个车还要随时溜一眼仪表盘，经营企业，不对那些最重要的指标烂熟于胸怎么行呢？

做个小测验，各位老板，问问自己：你们公司的净资产收益率、成本利润率、应收账款和库存等等重要的指标，你能不能一口报上来？还有，你知不知道对你们公司来说，什么水平是好的，什么水平要预警，什么水平就必须采取行动补救了？不明白就需要抓紧时间学习了。

另外，关于数据要提个醒，免得被数据公司给忽悠了。一定不能只找到一家做数据分析的公司，然后把数据扔给人家就不管了，这样数据的作用要打折扣的，最好要自己能提出需求。告诉他，你想通过数据得到什么。在对方提交结果的时候，一定要请一个内行帮助把关。

4、环境变化洞察

企业必须对环境变化保持足够的敏感，做到这一点的前提是能够在第一时间感知到环境的变化。在不利的外部环境下，千万不能沉浸在自己的幻想里面，千万不能想当然，而要保持和外部环境的密切接触，随时收集来自外部的信息，随时进行分析和判断。

当然，这样做的结果，在百分之九十的时候提不出什么有价值的东西——充斥在环境当中的声音，绝大多数都是噪音。但坚持下去，它可以帮助企业及时捕捉到最重要的变化迹象，做出前瞻性的预告，争取宝贵的时间，从而实现“快人一步”。这一点，在战略管理的学术研究上，是有实际结果证实的。

我们给这项洞察外部环境变化的工作起个名字，就叫“环境扫描”。对于中小企业，老板在头脑中一定要有环境扫描的意识。

实施五个优化

即产品/业务结构优化、业务流程优化、物流与供应链优化、成本优化、用户体验优化。

有利的条件下可以大举扩张，不利的时候必须缩短战线。实施“归核化”应该是一个不错的选择。

砍掉可有可无的产品，卖掉与核心业务关系比较远的项目，为过冬储备粮草。更不要听任何人让你投资的忽悠，把现金攥在手上，比什么都强。这次停工，能挺过来的企业没别的原因，就是账上有钱而已。

建议对手头的产品做一个盘点。

产品线宁可窄些，也要深些，把能带来现金流的产品放在产品结构的核心，似是而非的东西减少一些。特别要警惕两种产品：

当然，调整的时候也不能放弃那些有潜力的产品，每一个管理者都必须拿捏好其中的分寸。这很难，但没有办法，谁让管理，本来就是一种在权衡和抉择中展开的游戏呢？

进行产品/业务优化的结果，可能会让企业变得不那么雄壮，不那么漂亮，但会变得更加轻巧，更加灵活，更有力量，更像一个等待决斗的战士。

2、流程优化

和产品相关的就是流程。

好的流程，可以最大限度地标准化每一个动作，让内部环环相扣，提高效率，减少摩擦。同时，还可以使得所有人紧盯工作本身，减少内耗，减少企业内部人事上的牵绊。

不好的流程，不但无助于执行，反而会让企业随时处在应对意外的状态，导致内部混乱不断增加。应该首先弄明白你们公司有哪些重要的流程，每一个流程有哪些主要的环节，再去对这些环节进行优化，删去不必要的环节，对其余的环节进行必要的重组。

其实，关于流程，我最想说的还不是流程本身。

从我自己的咨询经验来看，优化流程，看上去是一个纯之又纯的科学管理问题，实际上，考验的是老板变革的决心。它不仅涉及到业务本身，还有太多“人”的因素牵扯其中。

要优化流程，就要打破旧的格局，就会调整内部利益。出自对既得利益的维护，出自对变化的不安，甚至仅仅出自习惯的惰性，身处其中的人们会对它展开重重抵制。

不仅涉及到授权和分权，还要结合前面说的领导力、控制权。一线人员如果要抵制变革，他们一定可以拿出很多听上去合理的理由。

流程上动大手术难，就难在这个地方，但没有办法，这种痛苦是必须承受的。我的建议是要很审慎下决心，要么不做，要做就杀伐决断

这种事情，外部的支持至多给出一个合理的方案，至于能不能实施全看企业自己。

3、物流和供应链优化

物流和供应链优化，核心的是要关注两点，就是供应商管理和综合物流效率的提升。

在和供应商打交道的过程中，要记得随时盘点一下面对供应商的议价能力，保持双方地位尽可能对等，才不至于被供应商盘剥。这和谈恋爱是一个道理：任何好的关系，一定是旗鼓相当的。

要知道，很有可能，供应商和你一样，日子都不好过，当你在他面前缺乏力量时，他就会惦记你那点利润了。在生存压力面前，感情是苍白的。

此外，这种时候要格外警惕断供的风险，因为供应商没准正活在剃刀边缘，为了不让他掉下去的时候连累你，必须早做打算，不要在一棵树上吊死。

为了提升综合物流效率，记得货比三家，选择那些有能力提供低成本综合解决方案的服务商。让最专业的人，来做这件专业的事。

千万不要小看物流环节，和采购一样，它们是可以为公司带来利润的。原因很简单：卖产品带来的营业收入是钱，在采购、物流这样的环节剩下来的，同样是真金白银，有什么理由不去关注呢？

经验证明，这方面关注和不关注，效果是大不一样的。比如麦当劳，有说法称他们汉堡其实不怎么赚钱，而是“饮料赚小钱、采购转中钱”，也就是说，他们的采购批量超大，因此在和供应商、配送商的博弈中地位非常主动，能够省下大笔花销，这些省下来都是净利润。

4、成本优化

万物互联和人工智能的新时代，企业应该关注什么？

数据、众筹、眼球、引流、迭代、社群、垂直、维度，还有所有那些可以变成英文缩写的词儿，关注这些统统都没有错。

但是，千万不要忘记一件很庸俗、很猥琐、很苟且、很不高大上的东西——成本！！！

我们都知道一个道理：商业应该回归本质。那么商业的本质是什么？投资是要回报的，做生意是要赚钱的。只要这个本质还没有被颠覆掉，成本就绝对不应该被轻视。

任何竞争策略，归根到底不过是提高产品和服务的性价比。因此不管你想玩多少的花样，都构不成忽略成本的理由。

恰恰相反，没有一家百年老店，不把成本摆在极其重要的位置，他们不在你面前强调成本，只不过是人家的成本管控足够成熟，就像一个真正经历沧桑的男人，故事都在心里，你从外表看不出罢了。

当老板的要纠正一个偏差，优化成本，不是财务部门的事情，而是上至CEO,下至每一个操作工的责任，贯穿于经营管理的所有环节。财务部门能做的，充其量只是安排好资金，摆好成本结构，监测好管控情况而已。

5、用户体验优化

交易的本质是体验的传递，用户体验的重要性怎么说也不为过。如果你的用户体验还没有做到极致，就一定有优化的空间。优化顾客体验是一项系统工程。

这个话题当然可以说得无比花里胡哨，但万变不离其宗，我向老板们推荐最古老的“5W1H”工具，用好它就不错了。

What——哪些接触点带来体验，其中哪些需要优化？

前四个W正好代表着四个维度，这样织起的用户体验之网，应该既不疏，又不漏了。后面两个，帮助你沿着“顶天立地”的方向拓展思考。

总之，企业做好这五个优化，一定可以实实在在地提升肌体健康，最大限度地提高活下来的几率。因为冬天的严寒，总是先杀死哪些身体孱弱的生命。

希望每一家企业都能熬过眼前的严冬，迎来新周期的太阳。

愿他日，以繁花相见！