整木企业如何应付疫情带来的不确定性？

形式依旧紧迫的疫情，倒逼许多企业开始思考未来的发展之路，也让我们认识到，社会系统任何一个环节的微小波动都会带来“蝴蝶效应”。当多米诺骨牌已经推倒，没有任何一个企业能独善其身。

自然，惊慌失措解决不了问题，市场环境本就风云莫测。

正如陈春花老师所言：“在一个持续变化的环境里，没有人能够预测并藉由预测做出判断和选择，在这种情况下，正确的做法，就是要朝着特定的方向，做好一次又一次调整自己的准备，并努力在前进过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。”

那么，如何调整自己，如何去应对环境的不确定性？梳理几位专家的观点后，我们得出以下几个共同点：

企业自救法则最关键的一点就是：降本增效。当然，方法方式有很多。

陈春花提到：中小企业，要挑战极限式地降低成本，保住现金流。那些具有良好现金流的企业，也依然建议重构成本能力，把应对不确定性变成常态能力，迅速关注如何做“减法”的同时，关注“加法”，也就是如何去关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。

日本“经营之圣”稻盛和夫作在以“萧条中飞跃的大智慧”主题演讲中提到，萧条时期仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

你可以思考：“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”，制造设备等硬件、组织协同等软件，都要动手术，对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

另一方面，保持高生产率也至关重要。订单量减少后，如果仍按同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，所以应把多余的人从生产线上撤下来。

石油危机时，稻盛和夫就曾考虑过，如何在不让员工失业的同时，保持原有的高生产率。他决定：既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。当然，让2/3的人不生产又要把企业维持下去，前提是企业必须有充足的内部留存。

二、全力维系人际关系

维系人际关系，包含两个层面，其一是维系与员工的关系，其二是维系与客户的关系。

与员工：

灾难到来时，本该齐心协力共渡难关，倘若出现众叛亲离，公司分裂，甚至崩溃散伙，经营者就该认真反省，怎样与员工重新建立信赖关系。切记：景气好的时候，这些问题不会显现，患难时才见人心。

顾家家居CEO李东来提到，疫情让人与人之间的身体亲近被迅速拉大，也让我们重新思考企业与员工的关系。

企业会越来越像一个想象共同体，重要的是员工都认同这一想象共同体（包括它的使命、愿景、价值观）以形成相互之间稳定的心理契约，并通过网络工具实现信息的协调、共享、各自专业能力的发挥与价值实现。在有人才的地方建立“细胞式的小办公室、小工作团队”也会越来越受青睐，企业会走向分布式、个体化的互联协同办公。

与客户

此外，维系与客户的关系也尤为关键。很显然，疫情期间、疫情过后，让客户瞬间回流是不切实际的，我们能做的是：尽量用各种互联网的途径和工具去接触用户，建立稳定的用户连接。

“重塑企业与用户的关系，精准给自己企业的目标用户画像、依靠系统工具与用户连接、实现产品与服务的线上沟通运营、用户意见的数字化反馈与企业价值链的用户导向的高效运营等等工作都是我们必须要补的课”。

三、以积极的心态全力进化升级

很多人觉得这是老生常谈，但扪心自问，对当前环境持悲观态度者不在少数。

作为经营者，稻盛和夫每每遇到萧条期总是忧心忡忡，夜不能寐。但每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。

他用竹子来比喻企业的发展，“克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”。

越是关键时期，我们越要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,更要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过逆境来谋取更大的发展。

相信此次疫情，也会加快企业数字化、信息化的进程，帮助传统企业完成进化升级，减轻线下波动对企业经营的影响。

结语

有人曾预言，“2019年是过去10年最难的一年，也是未来10年最容易的一年”，殊不知，现实来得如此之快，有些人连“活着”都成了“奢望”。疫情笼罩的阴影，难免让人恐慌，但我们现在能做的，是相信党和国家，相信前线的医护人员，相信他们的专业与力量，并以积极的心态去完成自我的进化与升级。在后方，唯有保护自己，不掉链子，一切才有希望。