近年来全屋定制行业增速放缓，如同蝴蝶效应般让行业里的各个关联厂商都受到影响，纷纷出招自救，在很多配套厂商看来最直接、最有效的自救方式就是做自有品牌，这是不是最佳选择？今天就这个话题来浅议一下。1776年3月，亚当·斯密的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用，在当代的工业制造来讲“劳动分工”也可以理解为“专业专注”。德国是在世界范围内的制造强国，他们在橱柜制造领域也是闻名全球，诞生了一大批优秀的供应商，比方说大家耳熟能详的夏特、克诺斯邦、瑞好、海蒂诗、胶王等。这些德系供应链品牌他们都有非常显著的特性，就是专注于自己选择的品类，并且一做就是几十年甚至上百年，因为专注，所以专业，他们出品的产品获得全世界的认同。
上图为interzum展会上瑞好展位展示的合作伙伴LOGO墙，能看到如夏特、克诺斯邦、爱格等若干大家熟悉的品牌厂商，这些厂商或许都有推封边条类产品，但大比例上是与瑞好共同研发的。
在他们发展的几十年里，不是没有看到下游厂商会的快速成长，但是为什么那么多的板材厂商、门板配套厂商没有自己下场去做独立的家具品牌呢？也许就是他们骨子里认同的“专业专注”精神，用不同的企业分工达到整个行业的品质提升。当实木定制盛行时，一大批“定位”于做好配套服务商的门板企业下场开始做整木品牌；当极简轻奢盛行时，又是一大批“定位”于做好一张板的板材厂商、“定位”于做好铝型材的材料厂商....开始下场做全屋定制品牌；当互联网装修、拎包入住、整装盛行时，再有一批“定位”于信息化系统服务的厂商们开始投资整装、大家居等品牌。我们向这些企业进行沟通时发现都有不同的苦衷、理由，有的是原有主业随着行业的变化而下滑严重；有的是感觉下游厂商不过如此，彼可取而代之；有的是为了创业故事更好听，对自己的模式进行验证；有的纯粹是想试一试，万一成功了呢？总之，他们都是“不得以而为之”。于是我们看到大量“扬短避长”的各样品牌出现在市场上，用他们认为下游厂商很EASY的招商模式、管理模式进行扩张，或举着高额补贴大旗，或拿着服务商千篇一律的轻奢店面设计、产品设计去“差异化”的进行招商着，或用几倍于正常薪资去挖来某某某品牌的高管....但是他们似乎忘了自己其实更擅长“生产制造”。从不得以而为之到扬短避长，相当多的品牌都成了市场上的炮灰，而更多的是拿着毕生或数年积蓄的投资者成了牺牲品，成就了营销大师们口中的“洗牌”，其实有的时候想想，所谓“洗牌”洗来洗去到最后还是会剩下那批成熟的厂商，就像是一幅麻将里混进来一些围棋、象棋，洗到最后打麻将的还是会打麻将，玩围棋的还是会玩围棋，“洗牌”洗去的只是大家的时间和精力。在家居行业的研发有时会感觉挺不靠谱的，有很多厂商甚至根本就没有研发人员的配置，完全靠老板的灵光一闪。归根结底是全行业奉行的拿来主义，优秀厂商们还能看到一些借鉴与创新，拿来之后能结合自己企业的特性进行适当调整，但更多的是只拿来不思考。于是暗地里形成了一个“鄙视链”，最顶级的研发是意大利、德国，然后是广东、上海类沿海，再然后是省会级城市，最垫底的是地方厂商。一个引领潮流的设计产品第一年会在意大利、德国流行，第二年在上海或广东的展会上能看到，第三年、四年会到中国内地普通老百姓家里。我们并非抗拒或者是鄙夷这样的研发思路，只是认为中国的配套厂商们是不是该多一些创新，创新不是发明，是应该在原基础上进行更多的尝试，原基础可以是外国品牌，也可以是自己品牌。上图是我们在interzum上看到的日本研发人员，三人一组，对于看展的线路、品牌、产品都严格规划，一些他们感兴趣的产品还能拿出之前的型号相关资料来进行对比，并且用不同颜色的笔做笔记，我非常认同他们的这种研发精神，认为在这样的研发精神之下的产品肯定会更靠谱和受人欢迎。跨界成功的案例也数不胜数，诺基亚的前身只是一个木浆厂，现在虽然没落了，但仍然是个273亿美金市值的大厂，这是大约相当于两个海尔电器市值：974.38亿元；软件业跨界过来的尚品宅配也有153亿市值；其它未上市却因为跨界而大赚的案例也不胜枚举，但是鲜有靠与自己客户直接竞争而一举大获成功的案例。但是我们仍然期望目前尚未下场与自己客户参与竞争的配套、服务厂商们多冷静思考一下，放更多的心思到自有擅长的业务上，如果没有做好布局准备，很有可能会赔了夫人又折兵。
