一位开店中店家具专卖店的老板向我咨询说：王老师，刚才在群里看你发薪酬的文章，正好我有一个问题想请教你。我代理的XX店（行业知名软体品牌）经营面积不到300平，两个系列，开店的时间不到2年（17年12月-现在），开始没有团队，招了几个人，少的时候是3个，多的时候是6个，后面两个系列安排了两个店长，一起管，薪酬模式是基本工资+个提+团体（月业绩*提点，店长两份，剩下按一人一份）。
现在为了扩大业务，一直在招新人，存在的问题有很多（新人没有系统的培训，没有责任制等等），管理跟不上，业绩虽说有增长，店内的人几乎靠自然进店的顾客，想重新做薪酬机制，参考了一些薪酬模式。
目前想做两块，一个店长专做管理，不拿个提，只拿总业绩提点。剩下的导购为：职级底薪+提点（团队总提*个人贡献率），当然也有增量提成，为了做好团队梯队建设，想融入培训机制（有经验的老人不愿意付出带新人），就是说职级与培训积分是双指标，比如说五星导购的评定（半年考核），除了半年业绩要达标外，培训积分也要达到一个标准，现在纠结的是，假设张三，五星级别是（假设半年业绩为100万，培训积分为200分），现在张三业绩已达标，积分没达标或者很少，这个该怎么定级呢？这两个指标各占比例多少呢？麻烦你给个建议，谢谢了。
1.建议只设一个店长的岗位
店长是管理岗，店长的职责可以参考一下图片的内容制定。其实，店长的工作就四项：管专卖店销售目标、管人、管货、管场。
你应该找什么样的店长呢？
你的店开了2年了，你的店长是否优秀？有什么样的评价标准呢？不知道你有没有建立对店长的考核指标。2.建议专卖店人员配置店长1人+4名或者6名导购员为什么这么配置人员呢？
原因在于专卖店要实现坐销+行销的门店运营模式，关于为什么要这样做，请听我的语音解读。浮动底薪按照销售目标完成的裆级设定，总的设定原则是按照专卖店设定的销售目标由低到高逐步递增。店长和导购都要实行浮动底薪制。4.关于导购的职级评定，我建议你每三个月评定一次，按照以下的百分制考核标准来定您可以将您现在的培训考核体系融入到这个百分制考评制度当中，当然，您也可以把这个百分制考核制度融入到您的培训体系当中。因为不知道您实行的具体的培训考核是怎样的，所以没有办法给您确定的建议。5.关于导购员的提成，我建议你实行分单制中的合单制提成模式分单制中的合单制：单个导购员每月按照自己的销售业绩获得个人销售业绩提成，另外若门店所有导购员的业绩之和达到专卖店预设的店销售目标后，另外获得总体销售目标的 N%提成。这个提成，全店所有人员按照人头平分。千万注意，这个提成是所有参与销售的导购员平均分配的，一定要平均分配，如果按照个人业绩所占店总业绩的销售比例分配，那么，这个激励制度就失去了它应有的意义。这是对所有店员共同努力的鼓励。目的是为了建立，团队为完成门店总目标需要去协作配合的激励机制。无论是月度销售好的导购员，还是销售不好的导购员，只有大家共同努力完成了这个目标（目标的设定要科学、合理），大家才能获得总体业绩提成的奖励（奖励金额不能设定的太低，太低的话，起不到激励的效果）。否则，大家都拿不到这个奖励。大家为了获得整体目标奖励还必须要配合作战，否则很难完成！有的专卖店，就像您的这个专卖店一样，实行的是店总体目标完成后，每个导购员按照自己月度销售额占店总达成销售额的比例分得奖励。在此，提醒一下，这种模式不建议实行，当导购员之间月度销售额差距较大，且主要销售额是由个别导购员完成的时候，剩余的完成业绩不好的导购员，很可能会联合起来故意使店总体销售目标完不成！为什么？因为，她们认为，即使完成了店销售总目标，她们这个月也分不了几个钱！还不如把能成交的客户放在下个月成交，也许下个月自己的销售业绩占比比这个月高呢！这样一来，就容易形成恶性循环。这里要提醒您的是，门店业绩要想保持高增长，就必须要实行坐销+行销的运营管理模式。仅仅靠自然进店的客流是很难保持门店的业绩增长的。为了鼓励员工做行销，你需要设定行销的激励机制，尤其是行销和坐销在提成方面的区别对待。有关这方面请参看《家具行业操盘手》有关行销的这部分内容。去年你不是已经卖了我这本书了吗，不知道你看过这部分内容没有，书中有关这部分给出的策略和方法都是我亲自用过的，效果不错。你只需要把书里的这部分内容融到你专卖店的运营管理体系当中就可以了。
