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产品采购模式正在变革！家居经销商有多痛？

09-07 10:45 次

导读：现阶段家具经销商与工厂离婚的12大原因；家具经营商产品采购模式的大变革；经销商先行采购平台的涌现；现阶段经销商的痛点、需求点。

现阶段家具经销商与工厂离婚的12大原因

产品问题

1.经销商卖的挺好的产品工厂停产了，被迫切换为其他品牌；

2.上游工厂的产品更新换代慢，不适应当地市场需求；

3.工厂盲目更新产品，导致能卖的货订不到，不动销的货强制分配，产品滞销积压严重；

4.经销商有了更好的替代产品。

开店压力大

5.工厂不停逼经销商开店（由一店开多店，小店扩大店），导致开店投入和运营成本太大，经销商主动放弃经营；

不赚钱

6.工厂压货，三年装修两年换样，挣的钱全仍在库里和装修里；

7.大厂的销售任务重，还有各种限制，完不成任务拿不到返利，低价卖出去完成任务又赚不到钱；

8.专卖店业绩严重下滑，主动关店止损；

工厂的诚信和帮扶

9.工厂人员变动大，不稳定

10.工厂所作所为让人寒心

11.产品和终端支持有问题

12.工厂不诚信，开发新经销商

家具经销商采购模式的变革

经销商本是中间商，以赚钱为目的，以提高资金的周转率为导向，以产品好卖为诉求，所以对产品非常重视。而严峻的市场竞争、销售业绩的下滑，会对整个渠道和工厂产生很大的影响，因此，经销商需通过产品采购模式的变革来实现市场的突围。

国内实体经销商四大类别

1.主流家居卖场的经销商；

2.多品牌自营独立卖场的经销商；

3.单品牌独立店的经销商；

4.以经营散货为主的多品牌店/卖场的商场。

四类家具经销商产品采购模式的变革演变

1.主流家居卖场的经销商产品采购模式的演变

这里的主流家居卖场是指全国性连锁家居卖场及地方性知名家居卖场，如红星美凯龙、居然之家等，这些卖场主要以租赁模式存在，是地级市及地级市以上城市家居卖场的主要模式。

家具经销商把专卖店开在这些卖场里，通常以工厂的品牌名称作为专卖店的名称。专卖店产品的采购模式一般是常年向一个工厂采购产品。这类专卖店的面积通常较小，以200-500平方为主。

这种模式存在了多年，但是我们发现，现在这种卖场发生了很大的变化，业绩下滑得厉害，产品不适销对路。

很多思维比较超前，追求单平米产出，以及追求高利润和高盈利的一些经销商就想了很多的办法，这些经营较好的经销商，一般具有以下几个特点：

①经销商可以自主的调整门店内各个品牌产品的配比，可以根据消费者的需求变化及时更换产品，相较于单品牌专卖店而言，在保证产品的市场适应性方面具有较大优势。

传统主流卖场专卖店的经销商，一旦选定了某个品牌，某个系列的产品，这个专卖店的名称，产品配比，装修的风格等，一般是不变的，因为，通常情况下，专卖店的包装、产品配比等都是由工厂来决定的。当专卖店的产品，不适合市场的需求时，经销商没有权利去调整门店产品配比。

但是现在，这些变革的经销商可以做到有自主权，通常，他们会自己注册一个商标。然后专卖店的名称，就以自己注册的商标品牌命名，例如，名叫ABC家居体验馆的店里，卖的可能是两家，三家甚至五六家工厂的产品，这时，经销商就完全可以根据当地消费者的需求变化来自主调整各个品牌、产品配比，这样，相对于传统单品牌专卖店而言，他们就有巨大的优势。

②专卖店的名称不再是以某一个工厂的品牌名称而命名了，而是以经销商注册的自有品牌名称而存在，或是以经销商加盟的某平台型集合店的名称来命名。这种平台呢，一般具有整合多家品牌工厂产品的能力。

③平台型多品牌多品类的集合店通常以线上线下结合的模式运营。线上线下产品同款同价，线上重引流，线下重体验和服务。目前这样的平台正在一步一步的颠覆传统家具零售门店。很多传统零售门店的家具经销商正在通过加盟这样的多品牌多品类集合店来突破现有的竞争压力和业绩压力。

这种集合店模式的经销商的话语权进一步增强，工厂对经销商的控制权被严重的弱化了。同时，多品类集合店模式也利于经销商按照新型的业务模式及消费者的需求来运营。

这种模式不但可以按照传统模式做零售，还利于做整装、利于做拎包入住，利于做社区样板间运营等。比如，全屋优品就是一个平台型线上线下集合店模式的典型代表，成立仅仅三年的公司，便获得了多轮融资，开出了上百家线下集合店。

2.多品牌自营独立卖场经销商产品采购模式的演变

在卖方主导市场的背景下，多品牌自营独立卖场的经销商主要依靠上游工厂的产品引导来配比自己卖场的产品。在这一阶段，可以说，家具经销商卖什么产品是工厂说了算的，上游工厂出什么产品，经销商就卖什么产品。

长期以来，工厂招商和销售产品的模式是参展、招商、开专卖店、通过专卖店销售产品。工厂产品的开发通常都是“闭门造车”和跟风头部品牌抄袭模仿。

现阶段，多品牌自营独立卖场经销商的产品采购模式已经发生了根本性的变化，经销商不再相信工厂的产品推荐。

有思路、有理念，有洞察能力的经销商正在以当地市场消费者的实际需求出发，以利于赢得市场竞争，符合自身卖场运营管理体系为前提来选择品牌和配比产品了。

也就是说，经销商已经开始以用户为导向来采购产品了。这样的变革，倒逼上游工厂必须以用户思维来研发产品了，否则，就会被经销商所淘汰。

近两年，我们发现，很多工厂的业绩下滑的厉害，很大程度上是因为工厂开发出的产品根本就不适应市场的需求。这也是工厂闭门造车的必然结果。

3.单品牌独立店模式经销商产品采购模式的演变

单品牌独立店模式可以说是川派家具的原创，这种模式的店主要存在于县级及县级以下市场。

当然在地级及地级以上城市也有这样的店，比如，楷模独立店，曲美独立店等。今天我着重谈下，以县级独立店模式为主的经销商产品采购模式的变化。

县级城市是川派家具的大本营，以全友为代表的独立店模式的川派企业靠独立大店模式占据了县级市场的大半壁江山。

后来，不同区域板块的很多家具企业也都学过川派的独立大店模式，但是，在县级市场模仿者成功的甚少。好像只有川派家具企业才玩的转这种模式。

近几年，我们发现，川派大店模式受到了越来越多的挑战。部分川派企业独立大店的关店速度大于了开店的速度。究其原因，不外乎以下几个原因：

①单品米产出持续走低，滞销品大量存在；

②经销商对门店产品的配比无自主权；

③不允许做竞品，有的品牌甚至要求经销商只能经营它一个品牌；

④经销商不挣钱（持平或者亏钱）；

⑤投入产出严重不成比例，资金压力大；

⑥厂家压货，经销商库存压力大；

⑦工厂对经销商的帮扶能力越来越弱，而经销商自己又无能力管理好门店。

⑧工厂管理经销商的强硬态度，让经销商难以忍受；

⑨经销商要打造自己卖场的品牌，降低与工厂的合作风险（以工厂品牌名称作为卖场的名称，一旦与工厂决裂，自己还要从头开始，多年的品牌知名度积累毁于一旦），寻求掌控门店经营的自主权；

⑩有了更好的替代品牌及产品选择（产品的性价比优势不明显了）。

经营不好的单品牌独立大店模式的经销商正在向多品牌多品类的自主卖场品牌的经营模式上转变。

而实际上，这种转变的本质是，经销商产品采购主导权的变革：由向单一工厂产品采购模式向多品牌工厂采购模式转变；由单向被动产品采购向多向主动产品采购的转变。

4.以散货为主的多品牌店/卖场经销商产品采购模式的演变

做散货的卖场通常是中低端卖场，经销的品牌大多是中小品牌，经销商有自己卖场的名称，采购产品完全能够做到自主，不受任何一个厂家的强制和左右，往往以产品好卖和利润为导向采购产品。

现阶段，这种类型的经销商的诉求点是：

①规模做大了，零散的高频多次采购费时费力，有时还不一定能采购到对的产品。这种类型的经销商希望能集中采购。目前，行业已经有很多平台能够帮助经销商进行高效的产品采购。比如，家具厂商产品对接平台易卖通。

②随着市场竞争的加剧，产品利润越来越低，采购极具性价比的产品是赢得市场竞争的第一要求。也就是说经销商采购产品追求“高性价比”；

③采购产品能够自由自主，不受工厂各种苛刻条件的限制；

④物流成本也是经销商采购产品时的重要参考；

⑤希望工厂能给予必要的产品知识培训、销售技能的培训、门店运营管理方面的指导，促销活动推广方面的协助。这也是影响经销商采购产品时的重要因素。

家具经销商痛点需求点分析

经销商如何解决产品的市场适应性问题

1.经销商希望自己能够掌握采购主动权，并且能够快速的切换品牌及产品；

2.经销商希望工厂可以以目标市场、消费者需求为导向，快速迭代产品。这就对工厂提出了一些要求，哪个工厂能做到，经销商就跟哪个工厂走，避免出现产品不适应市场、大量积压的情况。

3.经销商希望工厂能以对标市场的畅销品为导向，开发一些策略型的产品，即参与市场竞争。最好能在拼价格、拼质量的同时还有利可图，这是经销商所希望的。

4.经销商希望工厂能够开创一些市场上独一无二的高性价比的新品。

总而言之，哪个工厂或者平台能迅速迭代产品，能让经销商所经营的产品都适应市场的需求，没有滞销品，经销商就跟谁走。

经销商需要建立系统化的门店运营管理体系

谁能帮经销商建立系统化的门店运营管理体系，经销商就跟谁合作，尤其是工厂的业务人员。具体来说，门店系统应用管理制度体系，有以下几方面：

卖场的形象规划，卖场的品牌及产品科学配比，卖场内的各个品牌的年度、月度销售目标的制定及分解；

门店的组织架构、科学设置，门店各岗位的职责划分，以及有针对性的薪资考核体系的制定；

门店的主要工作流程的规范化、标准化，门店营销拓客的系统化培训，门店的顾客管理系统，门店年度的促销规划及厂商联动规划的执行体系；

产品的标价体系及标价策略，门店导购技能的培训提升体系，门店如何参与市场竞争等。

也就是说，如果工厂要能帮经销商制定这一套内容的话，那么经销商很愿意与这样的工厂合作。

经销商希望与厂商在营销拓客方面形成战略协同

包括厂商提前确定年度主推的产品；营销拓客的产品组合规划；厂商协同拓客的策略、方法以及落地的操作流程；厂商年度的战略协同目标，时间节点的控制等，这些都需要厂商以标准的、合同的形式来约束彼此。

来源：家居热公众号作者：王献永

家具经销商产品采购模式变革痛点需求

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