整木定制企业的交货分析与对策

当很当整木企业还在思考如何开拓市场渠道、寻找代理商的时候，已经有很多整木企业却在为企业怎么才能交得出货而苦恼。

基于对生产计划编制的全流程拍脑袋，没有科学的产能依据，生产计划对生产制程管理没用任何指导作用，而生产计划是生产型企业的全公司生产管理的主线，没有科学有效的生产计划管理体系，再加工整木企业普遍落后的现场管理，整木企业生产管理必然陷入混乱的局面，天天救火订单却很难完成，好象订单就要完成了却怎么也出不了货。

整木企业交货管理有下列6大乱象：

1. 乱承诺交期。

为了接下订单，很多整木企业不顾生产能力（或者根本就不知道企业自己真实的生产能力，因为企业本身内部管理混乱，没有对生产能力进行过评估，交货时间完全凭感觉、拍脑袋），胡乱承诺客户或经销商交货时间，而且接单时的普遍心理是“好不容易找到个客户，不能随意把单给丢了”。在行业内，特别过分的是有很多企业直接承诺客户一个固定的时长，比如打定金后3个月，120天交货等等，根本不管企业当下接下这一单的时候，生产部门还有多少单在产线生产，还有多少单没排上产线，新接的这一单什么时候能排上，什么时候能完成。其实这样的承诺是“对客户极其不负责任”的现象，企业迟早是要吃苦头的。

其实，整木企业的最终客户都是高端人群，这些客户，每个人都有一个甚至好几个高端的朋友圈，服务好了一家客户，有可能这家客户会帮你介绍好几家、甚至几十家客户。但是反过来，如果你服务不好客户，对客户造成的将是莫大的伤害，别说介绍几家客户，投诉你甚至起诉你的心都会有。其中交货期（当然还是质量）是服务客户非常重要的一项，因为交货时间节点大多都与客户排定好的重大事项的时间节点直接相关，比如儿子结婚、自己结婚、乔迁新居等，这些重大事项人的一生一共能有几次，时间一般都不会更更改。

怎么办呢？

这需要，整木企业有专门的计划管理部门，对全流程（设计、深化、拆单、生产、物流，外协厂等）生产能力进行评估，每单都要进行交货期评审，将交货问题管控在订单管理的最前端。更需要，整木企业的营销人员、高管、甚至老板，要转变只看订单的“短视”的思维，真正从客户的角度出发，考虑本企业的实际生产能力（包括外协生产能力）的情况下接单，全公司一盘棋，从接单的时候就开始管控。

2. 没有生产计划。

和常规生产型企业相比，整木定制企业的生产管理有其特殊性，其产品主要包括门、木饰面、柜子等各类单品，在一个订单中，任何单品都不能用任何一个计量单位来统一衡量产品的（比如：米、平方、吨、公斤、只等）。只能用“平方”“樘”“组”“套”这样的计量单位来计量单品，而且这样即使是同一个计量单位也没法具备同等的计量效果（A订单的一组柜子或B订单的一组柜子，同样是一组柜子，A订单是2门，B订单是3门，不能同比），因此计量的难度极大。

在常规的生产型企业中，各道工序基本上都是可以用一个计量单位来评估生产能力的。而整木企业，因生产能力不能用统一的计量单位衡量，于是接单时的订单交期评审这个环节在很多企业就省掉了，因为很难评审，很难精确，与其不能精确还不如拍拍脑袋算了。而订单评审，是建立在总计划的基础之上的，也就是说没有总计划订单交期评审是没有办法进行的。结果必然是，拍脑袋接入的订单，总计划也跟着拍脑袋，车间计划也是拍脑袋编排出来的，于是车间到班组、班组到个人都是拍脑袋，一拍到底。于是班组或个人的生产能力与下达的任务完全不匹配，空的人很空，忙的人忙不过来，现场再去调整人员配置的话管理难度又相当很大，打破的员工原有的员工工作节拍，效率极其低下。基于对生产计划编制的全流程拍脑袋，没有科学的产能依据，生产计划对生产制程管理起不到任何指导与管控作用，再加工整木企业普遍落后的现场管理，很多整木企业当上升到一定规模的时候，如不进行生产计划的有效管理，则企业的生产必然陷入混乱的局面。

因此，解决好科学的产能评估是解决订单交期评审，总计划编制、车间计划编制、班组计划编制、个人派工的核心基础。整木管理科技研究院专门针对这种情况，研发了一套简单有效且很容易操作的产能评估办法，在国内标杆企业的应用中发挥了巨大的作用，并且让生产效率也得到非常大的提升。

3.没有进度管控。

进度管控是所有生产型企业生产计划执行的必要手段，是生产进度控制的基本依据。没有生产计划，就没有进度管控，即使有也是杂乱无章的。然而很多整木企业因为生产计划编制的全流程拍脑袋，而导致生产计划在最终的生产过程中变成了形式主义，一线班组长车间主任对生产计划不信任，有时只是迫于压力接受，但在实际执行中根本不按计划，因为计划根本就不可执行，于是就形成一个怪圈----大家都不相信计划，计划管理部门成了摆设，就连公司的高层都不相信计划，认为整木企业不需要计划管理。

笔者这些年在辅导整木企业管理改进时，遇到过这样一件事。

一家整木企业的销售人员接到客户第一次催货的电话，销售人员就打电话给生产部门，生产部门的人说：已经投产了，过几天应该就能出货了。销售人员按生产部门的说法回复了客户，客户没有提出异议。

过了一周后，客户第二次催货，这时已经过了原来承诺客户的时间2天了，客户有点怨气，但口气上还是比较客气的，销售人员接到电话后又打电话给生产部门，生产部门回复销售人员的话和上次基本一样：已经开始打磨了，过几天应该就好了。销售人员没办法，不好把原话告诉客户，于是硬着头编了个理由说这几天环保查得严，油漆处于半开工状态，再宽限几天，一定会好，不耽误您的时间。

又过了一周时间，客户又打来电话，这回客户一上来就语气很不客气地说销售员：为什么上次说的时间还未能到货，我家可是定好日子的儿子要结婚的，你们都延了10天了，新房还没着落呢，你说怎么办、怎么办？让你们领导跟我说，不行，让你们老板来跟我说？销售员一听，觉得事情严重了，马上再次询问生产进度，语气上也比较急。生产部门接到电话：你们销售员天天催、个个催，象催命鬼一样，烦都烦死了，我们天天加班到11点，你们来做啊，做不出来。电话挂了！销售员限入了“两头不是人”的境地……

这样的事情在整木定制企业有可能天天都在重复，究其原因，是整木定制企业的生产计划管理与进度管控的缺失。

关于进度管控，整木企业的普遍现象是，当订单在车间生产时到，每天的各车间、各班组完成进度如何，生产部门说不清楚、车间说不清、班组说不清，计划部门的人员更说不清，销售部门就只能说什么就是什么，就是一笔糊涂帐。生产管理人员不会用生产计划作为目标来指导生产、协调生产。生产协调会不是开成责任追究会，就是开了也不了了之。

那么，进度管控的路到底该怎么走？

首先，建立专门部门（或科室），在编制相对科学的生产计划基础上（前文已述），做到生产计划与销售部门共享。销售部门可根据订单评审的交期与生产执行计划进行比较，提前发现执行计划的问题，并提前调整。同时，更重要的是，让公司所有生产活动都围绕着生产计划来开展，为生产进度的跟踪提供基本的计划依据。

第二，以订单的计划开工与完成日期为依据，用“经验丰富的人员”对生产进度进行评估，计划管理部门进行每日跟踪并汇总进度数据，订单在各主要工序的进度基本上就一目了然了。销售部门与生产（或计划）部门也可以共享数据，当客户需要了解进度或销售人员主动了解进度有无异常时，只要查看计划与进度的对比就可立即提前发现有无进度异常。如有进度异常，则可通过与生产（计划）部门沟通、协调的方式提前就计划与进度达成一致。

第三，发挥三级调度作用，保障计划的顺利完成。一级为车间调度:发挥现场管理人员的作用，现场人员每日查看评估的进度，对可能不能按计划时间完成的订单，由车间想办法解决，不能想办法解决的向更高一层级的报告。二级为生产部（或计划部）调度：以生产部（或计划部）为主导，主动查核生产进度，发挥日生产协调会的作用，生产部（或计划部）进行人机料的调度，从而保证计划的完成。三级为公司级调度：生产部仍不然解决的，由公司副总或总经理进行调度，发挥周管理例会的作用，从全公司的角度来调度资源，保证生产计划的完成。

关于生产协调会，笔者在辅导企业的过程中发生过这样一件事。刚推行生产协调会两周时间，生产计划的编制与下达已基本走上轨道，计划人员每天的进度跟踪也都能顺利进行了。这天下午3：00召开生产协调会，当开料车间的计划员与车间主任对单过后，开料车间主任认为有一单原定28号完成的开料任务完不成（计划员其实没什么话语权，因为他们对生产过程大多不熟悉，进度基本上是靠车间来评估的），于是就出现了下面的老师（老师的角色相当于生产调度人员）与车间的对话：

（老师，辅导老师，下同）是什么原因导致28号不能完成过段？

（主任，开料车间主任，下同）生产能力不够。

（老师）是什么原因导致的生产能力不够？

（主任）现有2台推台锯，按现有的推台锯的生产能力推算（已经把加班的产能都计算进去了），我们要到下个月2号才能完成？

（老师）如果下个月2号完成，后面的车间能不能赶上计划要求的进度（因为，排好的计划是与订单的交货期相匹配的）。

（后道车间主任）不能。

（老师）如果开料车间增加推台锯有没有可能，人有没有？

（主任）人有，就是没推台锯。

（设备部）有一台旧的，好久没用了，可能要修一下。

（老师）如果用那一台旧的有什么困难？

（主任）最大的困难是不能接入中央吸尘。

（老师）有没有其它吸尘的方式？

(组装车间主任)可以用布袋机呀，我们那里多了2台呢。

大家都很开心，开料车间主任也很开心。

(主任)可以可以，我怎么就没想到呢！

经过商议，最后决定：1.请设备部务必于当天下班前把旧推台锯检查好，找到布袋机并接好，最晚于明日上午10：00前移前给车间。2.开料车间准备场地与人手，准备接手设备并安排好生产。3.计划管理部负责进度跟踪。

事情好象，到此圆满解决了。

但事实并非如此，事情还没有真正解决。次日上午，辅导老师在去开料车间查看昨天协调会确定事项的进展情况。结果到车间后发现，什么动静也没有。问开料车间，开料车间说没见到设备部门的人来，机器也没来。问计划管理部，计划管理部说刚刚准备派人去看看进展情况。问设备部负责人，回复是：真不好意思，我们忘了！

天啦！会议上确定好的事情尽然会忘掉！这件事好象跟开料车间主任没什么关系，如此的轻描淡写，不问不报。计划管理部只有当老师问到这件事才想起要去看看进展。这件事也充分地反映了企业的中层管理干部在日常工作不抓落地，缺乏目标意识，缺乏主导意识，缺乏钉钉子精神。

我的脑子里出现了好多个问号：如果设备部重视，会忘记这件事吗？如果开料车间重视，到10：00了设备没来做任何事情，你会不知道吗？如果计划管理部重视，会是在老师过问的时候才想起吗？这些问号不停地在我的脑子里的回想起，至今还记得。

这样的思想与行动，真的很难想象。不行，我们老师不能就这么算了。

于是，老师向总经理立即报告了此事。在老师的建议下，总经理要求设备部马上动手，并于下午1：00上班前将所有设备安排调试好。并于下午1：30召集所有中层干部召开现场会，开展“整风”。确实需要整风，确实需要各位管理干部找准自己的定位，确实需要树立中层干部们的目标意识与培养钉钉子精神，和以目标意识与钉钉子精神为指引的跨部门的协调意识与能力。

3. 松散的现场管理。

现场是企业所有管理目标最后落地的地方，现场管理是企业实现产量、效率、质量与成本目标“最后一公里”最重要的管理手段。而很多整木企业的生产组织较为松散，生产派工与进度管控薄弱，质量控制不到位，现场杂乱、标识不清等现象较为突出。而交货与现场产量、效率、质量有着直接的关联。

以木工加工为例，分别有开料、压合、贴皮、雕刻、组框、加工、开孔等工序，其中尤其以木工加工的管理最为重要且人数众多。凡是有一定规模的企业，加工组的人员少则十几人，多则几十人。而这样的班组，特别是刚上了规模的企业中，现场管理极为薄弱。为了节约成本，很多企业的班长要管几十个工人，而且还不脱产，即使脱产的也要负责对单、统计、寻找、搬运、配套等工作，班长缺乏支持，自己的活都很难忙得过来，那还有空去管全班的人、去管全班的事，很多整木企业木工班组并没有再进行“小组细分”，也没有对每个人的生产能力进行评估，车间接到单就下到班长，班长就直接告诉大家要做哪个单子，没有进度要求（即使有，也没多大作用），没有责任到人，大家一起干。班长一般不主动（或没时间）去查询生产进度，做到哪儿算哪，同时有很多张单在开工，有时一个单做到半途就换着其它单了，没有谁具体负责哪张单子，结果订单在班组的进展谁也说不清楚，上面或销售部门对哪个单子催得急了就做哪个单子。甚至有些单子放了多日，想起来做时，找原来加工的零部件已经是非常困难的一件事了。

因为生产计划管控不力，订单进度无专人或无人关注，有时插进其它单子时，原来的订单就每人关注，笔者曾亲自经历过一件因工装中途停产，而导致后来重新生产时，产品不能配套，寻找盘点零件花去了班长一个人3天的时间。

班组纪律较为松散，班组人对工人更是缺乏劳动纪律与安全的约束，员工迟到、早退，甚至在车间抽烟下班不关设备、不关空调、不关风机风扇等现象频频出现。

笔者在整木企业曾遇到过这样的一件事情：一天中午快临近中午下班（当时11：15，中午下班是11：30），木工车间的工人们就开始纷纷在用空压气体吹自己身上、地面与机台上的落尘，笔者就上去问了一位工人，工人说马上下班了，我们要整理一下卫生。笔者再问，是班长安排这个时间点的呢还是自己安排？他说班长没有，是我们自己看要下班了才这么做的。笔者，笑着回答，哦哦！可笔者心里却暗自盘算着。当时，这家整木企业每天工人上班10个小时，上午8：00-11：30，下午1：30-5：00，晚上6：00-9：00。每天3次上下班，每次15分钟搞卫生，总计45分钟，每个人每天平均工资按250元计算，平均每人每天仅下班前的搞卫生一项的工资成本就是18.75元，木工车间按100人计算，每天的搞卫生成本为1875元，每年按300天计算就是56万2千5百元。从效率上来一天上班600分钟的有效工作时间是555分钟，如果这45分钟变成5分钟，则有效工作时间就变成585分钟，相当于效率提升了5.4%。如果只有1次，每次5分钟，则这只是笔得从这一个方面来进行计算的。

当时脑子里还有很多个假设与问号，如果每天只搞1次卫生行不行？每天上班10个小时，分2次而不是3次行不行？为什么，我会去思考，企业的现场管理人员，企业的生产运营管理人员没有去思考……。其实，这些都是可以通过现场管理者主动去思考并主动管理一定能实现。

班组质量管理缺乏。首先是班组长根本没有时间、没有能力、或没有被要求要去发现、预防、解决现场质量问题。很多整木企业的班组长一天工作当中用于检查产品质量的时间几乎没有，大多数情况是在处理后工段反馈回来的质量问题。正因为很多品质问题不是提前预防，现场过程管控，而是事后处理，废时废力废成本，影响生产效率、影响车间交货，给生产调度带来很大的麻烦。

因此，整木企业的班组建设是企业实现产量、效率、质量与成本目标最终能否实现的重要一环。整木企业要强化班组长的管理职责，提升班组长现场日常管理能力，发挥班组长的现场领导作用，及时有效地巡查，通过巡查发现并解决现场的质量、进度、工艺、操作、图纸文件等各方面的问题。“小化”作业小组（作业小组一般不超过3人），责任明确到每个作业人员或最小作业小组，发挥作业小组长（大师傅）的兼职现场管理作用，如进度评估、质量控制等。注重管理工具在现场管理中的应用，比如发挥管理看板的作用，及时公布问题与注意事项。比如发挥早会的作用，通过早会约束纪律，通过早会细化如何避免质量问题等等。

4. 质量异常处理效率低。

品管部在整木企业中的角色和常规企业一样，检验（进料检、成品检、制程检、出货检）、品质分析、异常处置，在日常管理当中最突出的问题是品质管理部门对生产交货并不关注，他最关注的是产品把关而不是生产进度。很多品质问题在过段的时候，品质问题发现之后，对于品质异常的处理时效上就开始打折扣，没人跟踪，计划部门不关注，生产部门不关注，品质部门不关注，结果就导致有很多企业的品质问题得不到及时解决，下个部门原来排好的计划不能执行，订单交不出货。

有些小企业甚至连品管部都懒得配了，结果

5. 过段不配套。

整木企业解决好了订单交期评审、完善生产计划的编制与下达体系、建立好计划跟踪与调度机制，企业交货管理已基本步入轨道。但日常的仍然。

6. 设计深化拆单产能瓶颈大。

个人没有进度压力，再加上大多采用计时工资（基本靠员工自觉），生产效率低。质量上也没人有时候因为现场杂乱，找一个部件要找很久