聚焦用户价值 | 家居企业如何成为任天堂式“马里奥”？

那是十几年前，那是一个拥有红白机的童年。

这里是聚焦用户价值优秀品牌专题文章的第十篇，本篇文章，我们的研究个体是从事电子游戏软硬件开发的日本公司，电子游戏业三巨头之一——任天堂。

时光如斯，白云苍狗。对于很多年轻人而言，任天堂的游戏作品是巨浪流逝之中用来触摸变化的意念箭矢。能被众多用户记住，并承载着超脱于物品本身的情怀领地范畴，来源于任天堂百年发展之下，每一次对用户价值的认真摸索。

流转百年，游戏四十载，发展的契机源于用户的娱乐化需求

任天堂创立于1889年9月23日。

早年的任天堂并不从事电子游戏生产和开发，他的前身而是一家名叫“任天堂骨牌”的扑克牌厂，位于日本京东东山区。1949年，第三任社长山内溥接手时，工厂已经濒临倒闭，于是山内溥决定进行大刀阔斧的改革，他先是让一些老员工退休，招募了一批年轻实干懂新技术的新员工，然后再引进了一批新的生产机器，改进扑克牌的制造工艺。六年后，任天堂借助新兴技术和顺应变化的眼光，一举从濒临倒闭过渡为整个行业的龙头老大。

1965年，伴随着经济水平的高速发展，日本民众的娱乐向需求逐渐浮出水面，商业嗅觉灵敏的山内溥决定进军初级电子玩具产品的研发，在往后的几年里，任天堂推出的多款电子玩具都获得了成功，因为雅达利2600在市场上的风靡，任天堂决定趁着这股东风，逐渐开始涉及电子游戏领域。

1983年，任天堂自主研发的FC（“FC”即红白机）正式打入日本市场，同时《超级马里奥》、《魂斗罗》、《坦克大战》等游戏作品由于其本身的高质量和高可玩度也借助该载体得到了大范围的推广，任天堂打响了日本的第一枪，国际市场的高歌紧随其后。

经查阅任天堂官方盘点，笔者了解到，截至目前，任天堂已经开发了九大系列游戏：超级马里奥系列、萨尔达传说系列、喷射战士、动物之森系列、神奇宝贝系列、卡比系列、星际火狐系列、银河系列、大乱斗系列。中国区域的红白机游戏数量多达135268个。

跬步难积，数据只是较为单一的描述概况，这背后深层逻辑是任天堂对产品的把控能力，和对游戏玩家的需求掌握。

产品：“高完成度”是第一指标

日本游戏杂志《电玩通》曾向读者群体发起了一次调查，调查目的是玩家的游戏习惯。调查显示在2070份有效结果中，在主机玩家当中拥有任天堂的DS（“DS”即任天堂开发的手持双屏游戏机）或者Wii（“Wii”即家用游戏机）的玩家差不多达到50%之多。

在移动互联网时代，手机端成为了众多游戏的下沉载体，任天堂仍能取得这样的成绩，得益于起强大的产品开发能力，和其万年不变的产品开发原则——做用户喜欢的、完成度高的游戏。

任天堂知道想要取得玩家的关注，有一条线——保证游戏的质量，始终围绕着发展之路，也是这条线，划分出了成功与失败之间的楚河汉界。

以任天堂利用6年时间开发的3A（“3A”美式概念，意为水平达到“AAA”级别的游戏）主机游戏《塞尔达：荒野之息》（以下简称“《塞尔达》”）为例，笔者通过亲自去体验，感受出了任天堂之所以能持续吸引用户，源于其对在制作端的“匠人精神”。

《塞尔达》游戏里有一套非常深邃的背后逻辑，包含了很完善的一套物理逻辑和化学逻辑。天气不再只是背景板，而是可以实质影响到方方面面，例如，雷雨天金属导电、下雨天路面湿滑、炎热地区道具会着火。

任天堂利用诸如此类的在细节上的用心，从侧面影响玩家的游戏心态：不仅仅停留在浅尝辄止的阶段，而是要加深玩家与游戏之间的联系。带着对游戏完成度的高标准、严要求，让《塞尔达》在发行首月仅在美国地区就出售了92.5万套。

可见，利益价值，由用户决定边界。

创新：产品决定起点，创新决定终点

在索尼、微软、任天堂三大主机游戏厂商中，创新能力是任天堂的最大的那张牌。

早在Game&Watch（“Game&Watch”即便携式游戏机，现在掌上游戏机的雏形）时代，任天堂就开始了对创新的探索。于1980年推出的Game&Watch，为后来的掌机设计奠定了基调。同时，对游戏操控带来革命性改变的十字键也首次出现在Game&Watch设备上。另外，上下双屏、左右双屏、摇杆等元素同样是Game&Watch带给游戏主机产业的最宝贵财富。

当索尼、微软分别开发了各自的游戏主机之后，任天堂察觉到了用户对主机游戏的需求逐渐加大，但竞争者已经先行一步，想要后来居上，只能用创新能力为产品本身增添竞争筹码。

Switch的发布，填补了任天堂被竞品公司落下的大片空白区域。

Switch由本体+手柄+底座组成，本体与底座组合使用时，Switch是一台不折不扣的电视游戏主机；而本体与底座分离之后，可以与手柄组合成为便携式掌机，也可以在未与手柄组合的情况下，成为类似平板电脑形态的游戏机，而二者共同的目的，是让机器变得更加便携，让玩家随时随地享受游戏带来的乐趣。

“人们总是问我们是否有意冒险。但对我们来说，并不是这样的——我们只是在不断尝试新的事物。引导我们思考的是：我们该如何给玩家带来惊喜？这并不是说我们在有意识地尝试创新，更恰当的说，我们是在试图找到让人们快乐的方法。而结果是，我们提出了一些完全创新的想法。”任天堂的掌舵人之一高桥伸也在接受日本媒体采访时曾表示。

为了给玩家带来更好的游戏体验，任天堂对硬件的更新速度始终处在三大游戏厂商的前列。

（图一：三大游戏厂商“手柄”的更新情况汇总，图片来源于任天堂发布的研究报告）

服务：打造承载长线价值的专一型服务

在满足产品的基本售后服务之外，任天堂为了更好的拓展未来市场，一直在日本地区开展针对性的亲子体验服务。

（图二：线下亲子体验活动；图片来自与任天堂日本官方网站）

体验服务的目的在于，在家庭成员之间，通过游戏体验建立体验纽带的同时，让更多相对“传统”的家长真正了解游戏的价值。从实践出发，明确“游戏”的真正形态，任天堂认为，相比于纸上谈兵，让跟多家长和孩子到线下体验游戏才是更为垂直的切入口。

面对匠人精神，家居企业们不该为自己找借口

任天堂之所以能够在全球范围内拥有众多忠实受众和影响力，笔者经分析，认为得益于以下三点：1）打好产品“地基”；2）创新精神傍身；3）剥离含糊概念的精准服务。

1、打造好产品是发展的敲门砖

前几日，北京日报报道了无印良品在中国市场售卖的产品中，由6款不符合质检要求。“打着实木家具的名头，真正的材质确为板材。”这句话在报道中带着一种触目惊心式的效果。

曾经让中国企业向其学习的无印良品，正在屡次出现的负面消息中透支着市场和消费者的信任。

这是一个警钟，敲醒了那些在产品打磨上并未完全投入精力的企业。

无论产品的最终形态是什么，是由代码组成的电子游戏、还是工匠们一钉一板打造的家居产品，都是在用户需求基础上产生的意识形态或实体形态产物。对于家居企业而言，产品的生活属性和高普世性让实体产品承载的用户信任额度更高。每一个产品，都是企业和消费者对话的一个媒介入口，企业都在将要用大数据收集用户需求信息，但殊不知最直接的数据收集是让产品和消费之间产生交流。

换句话说，打造消费者需要的好产品，才是发展的基础。响亮的口号和打概念牌，无法宣兵夺主。

2、创新是第一生产力

技术孕育质变型创新，用户需求驱动理念型创新。对于家居企业而言，创新的落点主要这两个层面。

技术层面：随着5G、IoT、人工智能等新技术的开发和待应用，让智能家居、全屋智能、智慧家庭等新概念借助技术基础迎来了自己的井喷式发展的春天。新的技术往往带来新的发展方向，这一点无可厚非，但如今智能家居领域中一些行业乱象也给我们鸣起发展的警笛：技术只是抓手，第二层面——用户需求，才是最终的试验田。

需求层面：小方向上，随着个体消费者的需求演化，个性化设计成为了企业竞争的主要考量因素；大方向上，研究中国消费群像和人口组成，我们会发现，老龄化、晚婚晚育、二胎政策、宠物经济等主流趋势已经各自演变成了需求量较大的市场。而家居企业在其中的布局并不密集，增量市场逐渐成型，发展空间的不断扩大也需要我们提升自己的创新意识。

“拟定假设方案——小范围测试——吸收试错反馈——正式深入布局”，沿着这一思路，企业或许能够抓住大趋势下孵化的市场。

3、深抓体验感，组建服务颗粒度

我们从任天堂的售后活动中，可以得出一点结论。本质服务是基础，但想要使其成长为企业的“加分项”，就需要明确服务的背后本质是什么。

笔者认为，服务的本质，是在完成现有交易之后，通过服务本身创造长线价值。“回头客”群体的建立，多是源于产品+超值服务的双道护航。

对于家居企业而言，重服务、重体验的特性不应该成为我们的发展禁锢点，反而要成为我们拓展边界的主攻方向，线下渠道应该调动契合消费者的感官体验。

日本的鸢尾书店，就是通过主打体验感，在纸质书降温时开发出了自己的增量元素。体验感并不仅仅停留在通过营造环境获客，而是能够建立起长尾效应的主要方式，“人无远见，安身不牢”，想要长风扬帆，短视会成为最大的绊脚石。