欧洲建材巨头百安居深为何败走中国？

1999年，当印着橘黄色字体“百安居”的横幅，在沪太路1800号被高高挂起时，中国的住房福利制度刚刚宣告结束。宏观政策的扶持，加上城市化、旧城改造带来的刚性需求，市场犹如干柴遇烈火，开始熊熊燃烧，每3天就有一个新楼盘上市。

隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，是欧洲第一、世界第三大建材零售企业。迈进中国市场，百安居选了一个最好的时候。

短短几年时间，就交上了一张漂亮的成绩单：

2004年，百安居销售额为上一年的10倍，超过了其他所有建材超市营业额的总和；2005年，百安居门店在一年之内增加了21家，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5%，利润更是整整高出3倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一；2006年，受益于门店数量的迅速增长，百安居的销售额继续增长40%……

百安居中国的业绩，在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔，以橘黄色为底色的中国地图，被放在显眼的位置，25个蓝色的圆点代表了门店所在的25座城市。

这如洪水猛兽般的气势，让本土建材市场胆战心惊。

就在这时，意外发生了。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲到百安居上海总部，公开宣布：在全国范围内停止向百安居供货。随后一周内，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供应商，先后前往总部追讨货款。

此举引起了行业震荡，百安居中国销售额高速增长的“神秘面纱”由此揭开，人们这才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈。

到2008年底，人们愕然发现，百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店。

销售额高速增长后又极速下滑，这当中有着怎样的隐情？

百安居盈利模式A面：单店盈利，即“装潢中心+大型超市零售”，这是面对消费者的百安居。

这一盈利模式，与英国百安居截然不同。英国百安居只有“大型超市零售”一种。这是因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，所以人们普遍选择自己动手装修房屋。

但中国劳动力成本低廉，百安居将装修业务结合进来，拓展出一块新业务CIY（Create ItYourself），即：为没有房屋装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖数个施工队，为顾客进行房屋设计和装修。

百安居的用意是，用品牌化的装修中心，来带动卖场的销售。最初，装修中心拉动的销售额占总销售额的25%，后来占到了50%。

百安居盈利模式B面：“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”，这是面对建材零售行业的百安居。

为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲，采取激进战略，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。1999年到2002年，百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后，把开店速度从每年开3家，提至每年7家，乃至15家。

卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店配备1个店长和4个副店长，如果第二年新开一家店，就从四个副店长中，挑选最好的一个担任新店店长；如果第三年新开3家店，就从之前两个店里的8个副店长中，挑选出3个做店长……依此类推，迅速弥补开店速度面临的人才短板。

卫哲曾经宣称，五年内要占据50%的中国市场。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌。

百安居盈利模式C面：“抢钱策略”，这是面对供应商的百安居。

一方面，百安居和其他超市一样，有“后台利润”，向供应商扣除各种费用，比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右。

另一方面，百安居要从各品牌的销售收入中，扣除扣点作为佣金。通常，其他超市扣点稳定在15%~17%之间，但百安居扣点却逐年变化：2004年，百安居的扣点为销售额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供应商闹翻了天的情况下，增长到37.2%，但加上其他各种费用扣点，2007年百安居实际获得的扣点，达到了惊人的53.2%。

以上三种市场策略相乘，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，就是百安居的盈利模式。

可是我们知道，成功的商业模式，必是企业本身、供应商及消费者三者共同受益，因为这三者是一体的，只能共荣，不能独大。百安居力求利益最大化，想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这显然不会长久。

2003年，百安居开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略及进入其全球采购体系的预期，加上当时扣点并不高，让各个建材品牌对它趋之若鹜。

以雅迪尔为代表的众多品牌，很是依赖百安居，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂，—心想攀着这棵大树，从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居将这一切看在眼里，要求所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，专卖店、经销商全都必须取消。

这也就是百安居“天天低价”的来由，它声称商品“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付”。可事实上，哪有第二家可以比较？就算百安居标再高的价格，消费者都会误认为这是最低价。

后来，当百安居返利扣点疯涨到50%以上时，众多供应商开始出现亏损，雅迪尔两年内亏损200多万。这时，再倒回去看百安居与供应商的合同，其中有一项“霸王”规定，百安居可以按需要扣除各种费用，而不用通知供应商。在雅迪尔被拖欠的货款中，各种费用扣款加起来，共有1200多万元，但为了保住销量，供应商们又不得不忍受下去。

百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，百安居会得到1500万的扣点。假如只完成了3000万，那么供应商必须掏钱补齐另外2000万的30%扣点。而如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励”。

如此危险的商业模式，为什么供应商们还坚持和百安居合作？

原来，如果不签订这份协议，百安居就会把他们清出卖场，所有货款也会被冻结，供应商将血本无归。而且，在百安居开店的区域，供应商已经没有另外的销售渠道。

一些供应商无奈地表示：“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道又被堵死，我们就这样陷入了进退维谷的境地。”

当这些供应商无法退出百安居，又会出现什么情况呢？

为了保住利润，供应商要么在生产上压低成本，降低产品质量；要么提高价格，将成本负担转嫁给消费者。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。

越来越多的顾客表示，百安居的建材，价格贵的、质量差的占多数，尤其那些捆绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司。

更夸张在后面，百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入。

同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，装修投诉不胜枚举。

对外口碑恶化，对内的管理也完全失控。

我们完全可以想象，一个不顾长远发展一心宰客的企业文化，一定会传染到企业的每一个角落。各地店里的索贿行为疯狂滋生，装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处，不给好处的，很可能会遭到封杀。可见，供应商的利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也都不算。

一位业内人士给出了解答：在以百安居为代表的洋超市内，高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释和拖累，这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。所以，一线知名品牌排斥进超市。

虽然有世界500的身份为其加码，但从我们本土市场角度出发，百安居难以长期保持优势：

而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以为继。

国内大型家居卖场，属于“精品店中店”经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务，更为直接彻底。百安居无法比肩。

最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。

从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑。之后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。

这样一个巨人，困在自己挖的陷阱里，无法再爬出来。

对百安居这样的跨国企业来说，所谓的的老板的注意力，其实就是总部的考核。总部的考核在哪里，分子公司的结果就在哪里。

过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果，百安居中国真的会不知道么？这个故事一开始有一段话，百安居中国的业绩，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了大量的行为，来彰显他们在中国市场的好业绩。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下，不管谁来掌舵百安居中国，都难跳出利润的陷阱。

在一个公司里，老板的注意力，才是真正能调动组织资源的核心因素。只有当老板的注意力，聚焦在真正值得关注的事情上时，企业才能永葆健康。（来源：商界，作者白勇、邓一喜）