从大自然整装看多品类集成战略发展

【中华整木网】自从提出“多品类集成”发展战略以来，不在少数的业内人士怀疑这个概念，认为多品类集成发展难度太大，是不可能实现的。

那么，多品类集成战略究竟是否只是一个纸上谈兵的战略呢？

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毋庸置疑，多品类集成发展，要比传统的单品类经营难得多。于是有人就说：很多企业连单品类都做不好，还谈什么多品类集成？

这里存在两个问题：一是为什么要多品类集成发展？二是是否需要所有的企业都实现多品类集成发展？

首先来谈一下为什么我们要进行多品类集成发展的问题。

为什么要进行多品类集成发展？原因很简单，就是基于家装消费者的基本需求。我们的消费者是家装消费者，家装消费者的需求是“装修一个家”。而装修一个家，事实上就是家居产品的多品类集成的过程。

我也从用户体验和运营效率两个方面论证了，多品类集成经营要比传统单品类具有具有更好的用户体验和更高的运营效率。

所以说，多品类集成是家装消费的基本需求，是家装消费市场发展的需求，是家装消费市场竞争的需要。这是不以我们的意志为转移的。

如同人类进化的历史方向不会因难度而转移，多品类集成发展的历史方向也不会因困难的大小为转移。因此那种多品类集成发展因为困难重重所以就不可为之或者就不为之的认识是错误的。消费需求决定市场发展方向，这是铁律。在“装修一个家”这样一个多品类集成基本需求的驱动下，行业的多品类集成发展趋势，就像滔滔大江东流，不管有怎样的高山峻岭阻挡，最终都将切割出一条峡谷来，奔向大海。

至于第二个问题就简单多了：多品类集成发展不是为所有家居企业准备的。那些连单品类经营都做不好的家居企业，它们是不可能在多品类集成经营的市场竞争中生存下来的。

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这里我们就以大自然集团的整装发展为例，来详细分析一下家居企业多品类集成发展的经历。

大家都知道，大自然家居是行业内大家居战略发展的一面旗帜。但是早在2014年，大自然就开始了多品类集成发展的征程。

或许有人会问：传统大家居战略与多品类集成战略之间有什么本质的不同？

传统大家居战略是家居企业在某个单品类产品获得市场成功后对其他相关品类产品进行的市场拓展。但是，在单品类经营模式占主导地位的条件下，绝大多数传统大家居战略最终都变成了多个单品类经营模式，而不是多品类集成。

打个比喻，传统大家居战略是造出了五个手指，但是却缺少一个有效机制将这五个手指握成一个拳头。而这个把手指握成拳头的过程就是集成。

大自然家居在地板市场获得成功后，就开始开拓木门、厨衣柜、壁纸等其他家居品类产品的生产和经销，在行业内率先开始了大家居战略发展的征程。2014年初，受到电商发展的影响，大自然开始尝试运用电商发展的契机，把集团多个品类产品进行有效的集成，从而在各个单品类经营事业部外，单独设立了一个部门，在家居商场外开独立店进行运营。

虽然该项目开始时被称为O2O项目，与家装似乎没有关联，但是在更早时期一份大自然董事长佘学彬内部大会演讲的PPT内容上，我们已经看到了有关家居产品“整车”销售和服务的理念。

事实上，我们对行业发展的认识，对多品类集成发展的认识，就是在像大自然董事长佘学彬这样的认识基础上不断积累且进化的。

我称之为对行业发展的集体意识。

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到了2015年，互联网家装兴起。大自然的O2O项目终于找到了落地的方向。

2015年4月8日，大自然在杭州的第一个DFC家装生活馆开业。DFC是Design、Factory和Customer的缩写，由此可以看到该项目的本意：通过大师的集成设计，直接将工厂生产的家居产品集成后销售给消费者。

在电商到来之前，直接面对消费者，可能是很多家居企业的梦想。

开业之际，还举行了一场行业的互联网家装峰会，行业内相关的知名人士几乎悉数到场。这可能是我所看到的到场人数最全的一场由企业召集的会议。

2015年初，正值互联网家装的青春躁动期，大家都看到了行业发展的方向，但是却都还没有想清楚应该怎么做。可以说，大自然的DFC项目，不但和众多互联网家装企业一起，开始了摸着石头过河的互联网家装征程，而且还开启了家居企业多品类集成发展的先河。

大自然应该是第一个自己尝试做家装的家居企业。

然而这是一条艰难的历程。在发展的前两年尤其如此，团队人员流动很大，连团队负责人也换了好几个。

不但连年亏损，而且工地交付尤其成问题。最严重的时候几乎每个工地都有交付问题，甚至集团上下开始对该项目的发展产生疑虑：家居企业是否真的能够做好家装服务呢？

前无古人，唯一支撑该项目继续发展的，是大自然领导对行业发展趋势的判断。

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这时有人提出：我们是否从做好一个工地重新开始？

能够做好一个工地，就能够做好更多的工地，最终就能够做好工地交付。

大自然的家装团队重新建立起信心，工地交付满意度也开始不断上升，团队也开始稳定下来。

大自然DFC项目也更名为大自然环保家装，并且从开始时的具有互联网家装特征的基装套餐发展为整装套餐。

作为整装运营，最关键的是整装产品的市场定位。大自然的整装运营，继承了大自然家居有关环保的核心价值主张，并且结合整装运营的特点，打出了“一个源头控环保”的品牌定位。

我们知道，单品类经营条件下，每个品类的家居产品都有着严格的环保指标。可是家装是一个多品类集成的过程。在家装的集成空间中，即使每个品类的家居产品都符合环保的指标要求，但是集成后就可能超标了。责任是谁的呢？单品类经营条件下，可能谁也说不清。

但是整装运营是多品类集成交付的，这就要求家装公司对整装的环保负全责，因而对各个品类产品的环保提出更高的要求。从这个角度来看，大自然家装打出环保的核心价值主张，就更加具有实际意义。

另一方面，从家装多品类集成的角度来看，更可能具有环保问题的产品往往集中在与木材相关的产品上，这包括地板、木门、厨衣柜和家具等。而这些产品，恰恰都是大自然的优势，它能够从生产材料的源头来控制环保，而且是一个源头控制多品类产品的环保问题，这就显示出大自然环保家装独特的品牌优势。

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大自然家装这几年来所经历的风风雨雨和沟沟坎坎，可以写上几万字，所以不在这里详细描述。

应该说，大自然家装运营虽然经历了许多艰难险阻，也付了不少的学费，但是却在多品类集成发展的道路上艰难并坚定地前进着。经过这几年的努力，逐步完善着自己的整装运营机制。

首先，是对多品类集成经营的整装运营思想的认识不断加深。大自然集团看到了单品类经营模式的缺陷，深知多品类集成发展的必要性，并且随着这几年对互联网家装以及整装运营的实践，越加坚定了走多品类集成发展之路的决心。

其次，锻炼了一支队伍。这些年来，虽然说团队中不断有人离去，但是队伍随着业务的成熟和稳定逐渐沉淀下来。其中特别值得提及的是，管理团队基因开始朝着成熟的整装运营管理团队的方向发展，管理团队中不但有原来大自然的骨干成员传承着大自然的企业文化，而且引进了系统化建设和管理的人才，以及对家装运营和工地交付管理富有经验的人才。更重要的是，是这些具有不同基因的人才经过不断的打磨已经形成一个有机的团队。

特别难能可贵的是，这是一支从艰难中走出来的管理团队，所以更有坚定的意志和战斗力。

第三，建立起一套运营机制。整装运营需要一个健全的运营机制，而这个运营机制绝不是一朝一夕可以打造出来的，而是需要时间的积淀。经过这些年的磨练，一些切实可行的管理制度和运营规范逐渐沉淀下来，形成一整套较完善的整装运营管理制度。这是确保整装运营能够正常发展的基础。

第四，建立起一个较完善的信息化管理系统。整装运营，特别是全国性市场拓展的整装运营，离不开信息管理体系。这些年来，大自然家装通过与其他软件公司合作，包括自己团队的开发，已经建立起初步的信息化管理系统，这将极大地提高整装运营的效率，并确保整个大自然整装运营管理有序且不偏离方向。

第五，建立起一个整装供应链体系。整装运营的核心竞争力在于整装产品的设计及运营。这些年在不断修正和打磨的基础上，以环保为核心价值主张，采用大师设计的方法，打造出“橡木生活”等经典整装产品，并在此基础上建立起一套较完善有效的整装供应链体系，为后续的发展打下了良好的基础。

第六，在激烈的市场竞争条件下建立起一个加盟商运营体系。2018年是我国家装行业面临前所未有挑战的一年，而就在全国家装公司一片哀嚎声中，大自然环保家装大力拓展全国市场，发展了近80家各地加盟商。2019年，在已取得业绩的基础上，开始注重质的发展，聚焦地区，深耕细作。

同时，根据一些经销商对整装运营缺乏有效能力的特点，大自然环保家装还开发出一套有效的总部代运营机制，由总部向有需求的加盟商派出代运营团队，帮助进行当地市场的运营，从而有效提升了总体的运营效率。

第七，严格的工地交付管理体系。从抓好一个工地的交付出发，这些年来逐渐形成了一整套的工地交付管理机制，对工地交付质量进行有效的过程监控和管理，从而确保工地交付的用户体验。整装运营，没有比工地交付更重要的了。

最后，当然还是家装消费的流量机制。为了支持各地加盟商的运营，总部与一些线上平台签订了战略合作协议，并有专门的团队为各地加盟商线上引流。

当然，应该说，虽然取得了以上成绩，但大自然家装的发展，还有很长的路要走。

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回顾大自然家装这几年发展的经历，可以总结这样几点：

首先是大自然集团领导对行业发展趋势的敏感性，从行业内最早做大家居，到家居企业最早做家装，这不应该是追赶风口而是引领行业的发展趋势。要做到这一点，需要对行业发展趋势有高度的敏感性，以及对行业发展战略的思考高度。

其次是对多品类集成发展战略坚定的意志和决心。大自然做家装，可以说是一挫再挫，经历了非常艰难的日子，但是大自然集团却义无反顾地坚持了下来，这却是需要很大的勇气和坚定的意志和决心。因为是创新，前无古人，不知道前方还有多少艰难险阻，不知道最终是否能够实现目标，所以要坚持，而且是几年如一日的坚持，没有坚强的意志和决心是做不到的。

第三是在战斗中学习战斗的精神。对家居企业来说，要自己做家装交付简直是天方夜谭，不要说是4-5年前了，就是在今天，也很少见家居企业有勇气迈出这一步的。但是大自然不但在4年前就勇敢地迈出了这一步，而且在这几年的战斗磨练中，锻炼了队伍，积累了经验，沉淀了管理规范。不能说是最后的胜利，但至少越来越专业，越来越有斗志。

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我们往往习惯以成败论英雄。总是有人问我：大自然家装成功了吗？我的回答是：只要还在干，大自然家装每天就离成功都更进一步。

事实上，大自然家装这几年的经历，正是我们整个行业所进行变革的前奏。我们需要感谢大自然在行业多品类集成发展方向上所经历的艰难尝试和探索，正是这样的艰难探索，才最终推动整个行业的发展。

所以我曾经多次对大自然家装的小伙伴们说：他们是大自然打通通向未来20年道路的尖刀部队。当然，他们也是家居企业实行多品类集成战略发展的尖刀部队。

往往从行业发展的顺序来看，总是有企业率先创新和探索。他们要比其他后来跟进的企业要付出更多，甚至看不到最后的胜利曙光。但是这样每个企业在行业战略发展方向上的每一次创新和探索，都在推动行业的发展。

行业变革不是靠一家企业的单打独斗就能完成的，总是得有少数的引领者和众多的跟随者。

首先，这样的每一次创新和探索，都使得原来比较模糊的战略概念越来越明朗了。事实上，我的有关多品类集成发展战略的理念，也是建立在大自然家装这样创新探索和观察思考的基础上。

其次，这样的企业创新和探索，不断地为这个行业的发展在积蓄经验、培养人才、积累运营管理的知识体系。

最后，思想意识的普及以及发展趋势的明朗，促使大量企业的跟风，从而产生行业变革所谓的“风口”。

目前，行业多品类集成发展战略正处在“风口”的前夜，还需要更多像大自然这样的企业勇敢的探索实践。