观察|大整合时代 中国家居业呈现怎样的发展趋势？

2018年的家居市场有点反常，很多企业的老板表示看不懂了。笔者做了一次典型企业的摸底调查，普遍的情况是一季度的业绩没什么增长，或是微增长。但是也有冒尖的，比如欧派、索菲亚、顾家家居等品牌一季度依然保持了30-40％的业绩增长。

其实2018年第一季度所呈现出的家居市场态势将是未来3年的一个“新常态”！市场不会再有爆发式的增长需求，将持续处于一个盘整的阶段，企业的业绩增长靠市场没戏了，只能靠自己。企业的好与坏，发展潜力大与小，行还是不行，都将暴露得一览无余！

笔者曾经做过一个论断:“中国家居业的大整合时代来了。”本文将就这个观点继续深化，分析和解读大整合时代中国家居业“新常态”的四个发展趋势。

趋势1：细分品类品牌格局成型

近日，TATA木门创始人吴晨曦在“君和会”家居企业家商学第一期活动上做了一次分享，现场仅门窗行业就有10几个老板。吴老师讲得很OPEN，听者也都是带着尊敬和学习的心态，很认真。这其实反映出一个现象，TATA是中国木门行业的第一品牌已经为同行所接受和认同，其优秀的企业文化和出众的管理理念也倍受同行关注。

像TATA和梦天之于木门，在定制行业有欧派、索菲亚、尚品宅配；在地板行业有圣象、大自然、久盛；在瓷砖行业有马可波罗、东鹏、诺贝尔；在集成吊顶行业有奥普、友邦、法狮龙；软体行业有顾家和敏华。其他品类不一一列举，这些都表明一个现象：家居行业的各个细分品类品牌格局正在形成，而且强势品牌的规模成长性又十分强劲。

要了解品类品牌格局的形成，还要分析下行业过去20年发展的大背景，在笔者看来大致可以分为三个阶段。

1998—2008 产品品牌阶段 这个时期市场需求爆发式增长，产品供不应求，有产品不愁卖，甚至经销商要“走门子找关系”才能拿到货。此时，行业尚未形成全国性强势渠道，大家赚钱也都很容易，大部分工厂和大的代理商也都是从这个阶段发展起步，并不断壮大起来的。

2008—2017 行业品牌阶段 这个时期是渠道快速发展阶段，红星美凯龙和居然之家在全国快速连锁，形成全国性的强势渠道。在红星、居然进行全国扩张的同时，中国家居产业各个细分品类出现了一批代表性的工厂，形成了一批有代表性的行业品牌。这个时期的特点是渠道为王，得渠道者得天下，能在红星、居然拿到好位置，发展赚钱那都不是事儿！

2018—2020 从品类品牌向消费者品牌发展过渡阶段 在第二阶段的末期，各个细分品类形成了一批强势的品牌，无论是规模，还是发展增速，抑或品牌口碑都大幅领先，这个时候笔者认为出现了行业品牌的高级阶段——“品类品牌”。规模已经具备，品牌口碑已经有了，这样的品牌可以代表一个品类了。我们拿其他行业举例，在提到家电中的空调、冰箱、洗衣机时，怎么都绕不开美的、格力和海尔；代表手机行业消费品牌的就是苹果、华为、小米和VIVO；高端白酒就是茅台、五粮液。

在第三阶段，家居行业明显的特征是每个细分的品类都形成了龙头，品牌第一集团、第二集团、第三集团形成层次感，品牌格局初步成型。我们大致可以判断出，处于第一集团的品牌发展的势能会更大、获取的资源会更多、增长的速度会更快，品类品牌格局会越来越清晰，并开始向消费者品牌迈进。因此，2018-2020这3年，想要有所作为的企业必须在细分品类争取到一个有利的品牌位置，否则就得进行企业的重新定位，走差异化发展之路。

趋势2：企业品类扩张热情高涨

值得关注的是，虽然细分品类已经形成了强势的品牌，但这并不意味着缺少挑战者，尤其是跨行的进入者。因为在中国的家居业，多品类，乃至多元化，甚至多品牌正在成为一股不可阻挡的大趋势。

做橱柜的欧派、志邦、金牌、我乐等从衣柜开始杀入全屋定制；做全屋定制的索菲亚、尚品宅配、好莱客从衣柜到橱柜，再到木门；顾家家居从休闲皮沙发到布艺、功能、软床、床垫，除了软体全品类还在做定制；连一向强调只专注做门的TATA，也有了墙板和铝木门窗；做地板的圣象和大自然更是大家居扩张的急先锋！现实情况是，家居企业都在主动和被动地进行品类扩张与多元化。

在笔者看来，造成这种局面的主要原因有三个:一是消费者有需求，需要集成的解决方案；二是大的企业规模增长与更大发展的需要；三是经销商房租、人员等销售成本的激增，单一品类的客单值和利润率不足以支撑其经营，不得不进行经营品类的丰富。

多品类与多元化到底对或不对，好还是不好，在企业经营管理范畴貌似没有结论性的答案。先说失败的案例，时间远一点的有巨人集团。史玉柱曾经反省其最大的失误之一就是盲目追求多元化扩张。当年巨人集团从IT到房地产业,再到保健品，同时跨入多个行业，急于铺摊子，最终因为资金链断裂，巨人一夜驾崩！

再说时间近一点的企业娃哈哈。据媒体公开报道显示，娃哈哈在2012年销售收入出现下滑之后，开始加快多元化步伐，先后进入婴幼儿奶粉、商场零售、白酒等领域。一系列的极速多元化扩张之后，结果大多是以失败收场。哇哈哈寄望凭借饮料行业的强势渠道打通其他多元化方向的坦途，最终的结果是多元化战略并未能为主业分忧，反而成为拖累。

有失败的也有成功的，成功的代表就是中国的海尔。1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入过千亿，产品线涵盖冰箱、空调器、洗衣机、彩电、小家电、整体厨房(橱柜、厨电)等27个门类。近年来，海尔更是大举进军整体家装、智能家居等更为复杂的领域。在海尔的发展历程中，多元化是最重要的成长方式，目前来看海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

在成熟的家电行业中，美的的品类扩张与多元化非常成功，格力专注于空调也成为千亿巨头。家居企业到底要不要进行品类扩张，要不要进行多元化经营？笔者个人的观点是“顺势而为、量力而行”！

首先，品类多元化要有一个相对科学的逻辑。比如欧派从橱柜到衣柜，索菲亚从衣柜到橱柜，再到木门，逻辑就很清晰，都是木作定制产品，新品类和原有业务可以很好地协同与融合。

其次，资源与能力要匹配。企业品类扩张要具备资金、产品研发、生产制造、销售渠道布局、人员团队等不可或缺的资源与能力。如果资源不充分、能力有欠缺，结果可能新业务没起来，原有业务一落千丈，那就得不偿失啦！

对于大多数家居企业而言，品类扩张不是大学问，怎么加才是，加得不好企业可能就要垮台。总结:“选择没有错，但一定是以成败论英雄”。

趋势3：强渠道与多元渠道共存

2017年底，红星美凯龙A股上市；2018年2月，阿里投资居然之家。可以肯定的是，这两大渠道的资本事件会让其全国连锁扩张的速度更快、更猛烈。

截止目前，两大家居渠道巨头的数据是这样的:红星美凯龙在全国拥有256家卖场，2018年计划新开100家；居然之家在全国已经有超过225家卖场，2018年计划再连锁100家。

可以肯定的是，未来3-5年，红星和居然两大强势渠道连锁速度会更快，仍然是家居行业最具权势和强势的渠道。对于工厂也好，经销商也好，都是严峻的考验，能否跟得上、跟得起？无疑，如何看待红星、居然两大强渠道，采取什么样的策略可能要老板们好好花心思来思考。

值得借鉴的还是家电行业。中国家电行业品牌的发展绕不开国美和苏宁的渠道扩张。

1993年，黄光裕把北京的一家小门面变成一家大型电器商城；1995年，国美电器商城在北京从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国，到2016年国美电器集团门店达到了1790家，覆盖全国434个大、中城市。

1999年，苏宁从空调经销商转型家电连锁零售，在南京新街口开办了当时中国单店营业面积最大的综合电器店，全面导入连锁经营模式。随后苏宁快速发展，通过“租、购、建、并”在全国快速扩张。2009-2011三年间平均每年净新增门店数量超过290家。截止2016年，苏宁在全国门店数量为1576家（包括港澳、日本）。从一线城市到四线城市，苏宁高峰时期共开设了1700家实体连锁店。

过去20年中国家电行业大浪淘沙，产业整合与品牌格局基本定型。过程虽然千辛万苦，但跟随国美、苏宁的渠道扩张挺过来的品牌都剩下了，并成为最后的胜利者，形成了美的、海尔、海信等消费者品牌。在今天，在移动互联网大数据、电商等新技术、新渠道快速发展的大背景下，这些品牌企业有了品牌话语权和自主发展权。

我们再看家居建材行业，红星与居然两个连锁渠道的发展轨迹和国美、苏宁有很多相像的地方。笔者的判断是，未来5年之内红星、居然还是家居建材企业最主要的渠道。虽然他们的扩张已近“疯狂”，但想要在家居行业成为美的、海尔这样的品牌，正确的策略貌似还是跟随。虽然代价可能是“血淋淋”的，因为也没有什么其他的好办法，除非你是董明珠，但这可能更难！

值得关注的是，虽然有两大强渠道，但家居行业的渠道多元化正在加速形成。全装修政策的强制落地让房地产巨头布局定制精装，家装零售市场的整装成为大风口，此外加上已经成熟的天猫、京东电商渠道，以及设计师平台渠道，家居行业渠道的多元化对于有实力的大企业来讲是机会也是挑战，应该在全渠道方面加快布局。对于走差异化经营路线的品牌可以选择一两个渠道进行深耕。

趋势4:优质企业加速“资本化”

资本还从来没有像现在这样青睐家居行业，从2016年开始，家居制造企业进入了资本的狂飙突进时代。据不完全统计，目前家居行业已经有40余家A股上市企业。未来3年，家居企业的IPO数量和速度都不会慢下来。

可以肯定的是，未来3-5年，优质的家居企业大多会走上资本化道路，大趋势之下我们最应关注的是家居行业老板们对于资本的态度。企业上市、资本化好的一面在于可以推动企业规范化、透明化；核心员工有了退出机制，也可以打开融资通道。但如果抱着投机心态、急功近利，不顾一切把企业资本化，可能就是抱薪取火。终究，家居是以制造和服务为核心的行业，只有专注事业、聚焦主业，资本才能真正成为助推企业发展的力量。