继尚品宅配、欧派之后，索菲亚整装来了？装企啥想法……

据相关报道称，索菲亚最近正式推出邦德整装大家居品牌，并评述由此索菲亚成为定制头部企业中，继尚品宅配、欧派之后，第三家推出整装大家居的品牌。故此，本文要讨论的是：

• 三家都提“整装大家居”，策略有啥异同？

• 装企和定制企业博弈下一步……

品牌介绍中定性邦德是“索菲亚家居集团旗下整家定制/整装大家居品牌”，“定位服务于整装渠道B端业务，旨在“帮助装企构建强大的供应链闭环。”

1.索菲亚的确正式把整装大家居独立开来，和索菲亚主品牌分开运营。

2.定位整装渠道B端业务，说明索菲亚“求生欲满满”，生怕得罪装企。

回头看尚品宅配，实际是最早吃“整装”头啖汤的定制企业，首先以其科技优势布局“整装云”项目，以数字化推动供应链集成平台，哪知广大装企不接招。

招募（招安？）不成，尚品宅配迅疾搭建整装门店体系，以革命者的姿态铺开和装企对阵模式。为何尚品宅配敢于大干快上整装门店？

理由有二：

一是，看准了整装方向上的正确。

二是，看到了装企的劣势：普遍低实力、低人效和低品牌效应等等。

为何又遭遇败绩呢？

首先是，高估了定制企业在供应链和品牌上的优势，虽然自持前后端数字化优势，但真正有效提升供应链效率的是销售效率，这与企业相对于消费者的产品力、品牌力相关。

但相对于消费者的品牌力，哪怕是TOP级的定制企业也是很弱的，至于产品力，同质化严重已经是行业共同的弊病。

事实上，用大量雷同的设备堆砌起来的规模化产能虽然在房地产红利期可以让企业引以为傲，但在在如今供小于求的市场阶段，事实上已经沦为企业的劣资产。

其次是，低估了传统装企在引流和交付上的沉淀下来的优势。

仅仅有产品，没有服务意识，就无法在引流和交付上取得可持续的成果，也无法获得口碑背书——即便认知到位，也需要时间的成本，贸贸然的进入人工高企的装修业务，很难掌握收入和支出的平衡，就只能败下阵来。

欧派其实进军整装的时间点和尚品宅配稍后，步伐相对非常谨慎，加之尚品宅配大踏步的冒进给到了欧派借鉴的机会期，和装企的合作取到了不菲的成果，回顾欧派2023年及往前3年业绩的一枝独秀，整装渠道的贡献占了很大比例。

但是，随着欧派开始推动自营整装大家居，装企也给出了强烈的反应，甚至比抵制尚品宅配来得更为猛烈，在装企看来，这无异于“背刺”。

因此我们看到2024年欧派装企合作有陡降趋势，而自有整装大家居体系也尚不成熟，这也直接影响到2024年半年到第三季度欧派整个财报数据。

故而可以看到欧派密集开会试图通过组织改革赋能终端，尤其是整装大家居门店，完成欧派整装自己的独立闭环。

接下来看索菲亚整装之路。

截至目前为止，索菲亚已经尝到了和装企合作的甜头，看到了和装企分庭抗礼的难处，在目前整个市场断崖下滑的背景下，笔者个人预测”定位服务于整装渠道B端业务，旨在“帮助装企构建强大的供应链闭环。”是索菲亚至少5年内以中期为限的战略而非短期战术手段。

首先，定制绝对是整装的重头，对于定制的决策甚至决定装企的生死。

这就是为何有实力的头部装企，从行动上和心头上都动过自己做定制企业的念头。

毕竟，定制就是所谓的“木匠活”，是20年前开始逐步从装修业务剥离出去的。这20年来，相关业务的争夺实际上从没有断过。

其次，定制企业一定有和装企争夺消费流量入口的可能，但是装企在交付端的服务属性（施工、安装、维修等）可以让装企获得持续的转介绍或者老客户。

前者，装企抢夺了家装消费的设计主导权，而这个“设计主导权”可能被定制企业通过线上的产品呈现而抢走，但后者带来的“服务主导权”，目前而言，定制企业很难拿到。

但是传统的装企也有自己的致死基因，比如低价获客中途增项的反噬，店面动态管理的成本失控，团队人才流动性大等等，这就导致装企服务属性带来的软资产无法沉淀，这也是装企一般做不大的原因，

如何做大装企？除开自有优势之外，装企亟需：

一是，装企自身管理的科学化和数字化，贝壳管理中介的成功案例让企业看到了曙光。

二是，装企服务属性带来的软资产沉淀方式的探索，大数据库的极速发展带来了曙光。

三是，基于终端品牌影响力的打造。

反观全屋定制企业要想反制装企，独立发展整装或者在合作中拿下绝对的话语权将装企经销商体系化，培育新一代“蚂蚁雄兵”，其亟需提升的要素恰恰和装企相似：

一是，基于终端需求的企业数字化转型，提升供应链响应速度。

二是，总部提升终端引流的赋能力度，强化大数据对全链条的指导。

三是，基于终端品牌影响力的打造。

一句话，站到“终端为王”这条起跑线上，大家重新洗牌重新玩，玩的是智慧和体力，换句话说，用时间和钞票堆砌起来的团队素质和“钞”能力。

在这个点上，笔者个人更看好贝壳可能率先跑出整装大家居高效率模型。

有时候，不得不说，“鹬蚌相争，渔翁得利”。