整装大家居，有可能颠覆传统经销商体系

本文转载自：家居热，作者：胡炼，大材研究作了局部调整。

“整装大家居”是行业趋势，还是伪方向？会对市场带来什么样的影响？

我先给出结论：

1、从零售端来看，非整装大家居方向不足以满足消费者需求。

2、从供给端来看，整装大家居战略培育出的终端大商，很可能脱离原有企业经销商体系。剩下的中小经销商要么选择和装企同盟，要么离场，用行动加速传统经销商体系的崩塌。

因此，就笔者的观察来看，“整装大家居”让决策者举棋不定的顾虑来自多方面。

一方面，顾虑在于“整装大家居”本身转型的成败或转型快慢对企业的影响。

另一方面，还涉及对管理失控的担忧，一旦颠覆传统经销商体系，那么生产商将沦为终端大商供应链上的一环而已，多年在握的主动权将从此易位。

整个感觉，一如晚清皇庭，选择改革还是不改革，进退都很难。

首先是市场容量，2024年房地产市场相比2021年最高峰，成交量和成交价双双回落50%以上。

总体趋势上，随着人口红利期消失和城市化进程放缓，整个市场容量还将压缩。靠市场增量、扩大产能来维持发展的企业，将非常难过。

其次是供求变化，供大于求，供应链上的产品不再稀缺，而是海量供给，同质化供给。具备购买力的流量，成了稀缺资源。天平明显向终端倾斜，“有流量者，得天下”。

以供应端为驱动力构建的传统经销商体系，到了不得不改变的时候。没办法，时代已经变了。

观察发现，终端出现的变化至少包括：

其一，消费者需求不再是千篇一律，多元化与个性化已是无处不在。不仅区分年龄、区域和阶层、收入等，还要考虑到审美、生活方式、日常爱好等。

其二，消费者获取信息的渠道，不再唯有实体店，而是来自线上线下全渠道信息交融，进而构建从认知到消费的通路。

为了承接消费者的各种复杂需求，在不同渠道主动狙击流量，各种品牌不断增加品类、扩大终端团队，并对终端店态实施改造，多措并举。

如此一来，压力首先给到中小经销商，过高的运营成本、较弱的运营能力和较低的获客回报等多种因素叠加，使其在经营过程中如履薄冰，叫苦声此起彼伏。

消费者购买意愿的进一步下降，加之愿意付出的购买成本进一步控制，这类变化有可能成为压垮经销商的最后一根稻草。

尤其是整家、整装整合品类经销商，面临的压力或许更大。

可以预见的是，2024年底到2025年，甚至是2026年，一批中小企业受经销商离场而可能陷入困境。

定制家居企业，面临的这种情况或许更加普遍。

换句话说，中腰部生产企业如果为生存而战，绝不能一再盲目跟随一线上市定制企业的发展战略。大厂们的做法与经验可以参考，但一定要量力而行，根据自身的情况有所为，有所不为。

并非整装大家居不是行业趋势，而是很多人力有不逮。一味整合品类的后果就是，产品线过长，由此带来固定投入加大。

一旦整合能力不足，承受力不够，运营能力跟不上，就可能将把企业拖入泥沼，自有经销商体系反而可能走向崩塌。

具备获客、交付和服务能力的装企，对流量产生了虹吸效应，目前已成为大家居行业终端的重要一极。

上游生产商跟装企的合作方式较多，选择至少有三：

1、和装企合作，给装企渠道以专供款。

如此做法，势必构成“一城多商”，当地经销商和装企同城PK。对此，装企不满意的地方在于，经销商权限高和销量低。

随着装企话语权的增加，工厂就不得不调整政策，之前的装企，扮演经销商体系之外的备选项，而以后，就可能逐步加大权重。

2、促成装企和经销商的合作。

目前的情形是，大部分企业从顶层设计上，更多的是希望经销商和当地装企联盟合作。

传统的经销商体系，因装企这一变量的进入而必须改革，以配合装企需求。随着合作的深入，经销商逐渐沦为装企的供应商和服务商，共同满足消费者需求。

上游生产商对此最大的顾虑是，传统经销商体系的主导权丧失，失去了舒适区。

3、生产商赋能经销商，直接下场做装企。

是否属于一线定制企业应对市场的良策，还需要进一步观察。这样做的企业还很少，成果不明显。

最后，我强调如下两点：

第一点，有能力转型整装大家居的经销商，往往本身就是优质大商。

一旦向整装大家居转型，其决策、管理、财务和供应链集采等权限，将更为灵活。

长此以往，上游单一品牌生产商或许只能提供少部分品类的产品，其品牌控制力、客单价降低的可能性增大。

第二点，即使欧派，也未能百分之百地掌控“整装大家居” 转型节奏，其他定制企业转型“整装大家居”的决策将更为谨慎（或是为难）。

不过，总体而言，传统经销商体系已经松动，变化已经发生。