想管理好企业，就要先清楚企业的定位

管理变革的准备工作到位以后，项目可以开始实施了，基本的工作，便是企业诊断和工作分析。

做好企业诊断，首先必须掌握好诊断的标准。企业的状态没有绝对的好坏，正如同人的状态没有绝对的好坏一样。比如说一个人如果整天又哭又闹，喜怒无常，可能大多数人都认为这个人不正常，这是因为做这个判断的时候，我们都假定了这个人是个成年人，如果他是个婴儿，显然就再正常不过了。因为这是婴儿表达自己欲望的方式，相反，如果一个婴儿整天无声无息，父母倒会焦急不安。

企业的状态正常与否的标准与一个企业所处的发展阶段有关，管理学上对企业发展的阶段有较为系统的划分和描述。

一般来说，企业的发展可以分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

那么，创业期指的就是企业诞生到上述阶段的过程，这一过程可长、可短，短至一二个月，长至几年，有的人一辈子都在创业，有的企业几年下来还没有稳定的市场表现，这些情况并不罕见。

创业期的企业简单的目标就是求生存。对于这种企业而言，什么战略性的东西都只能说说而已，落到实际的地方，就是活下来。生存对于一个企业成为第一要务的时候，就如同生存对于人成为头等大事的时候，许多体面的东西就被放在一边了，许多不体面的行为和做法会随之而生，有的人本质上可能是非常有品位有道德的人，但如果被生活所逼，照样能做出许多下三烂的事来，这是一个规律。所以企业在这个阶段，也没什么规矩可讲的，没什么理想可谈，或者仅限于谈，战略、品牌、管理、信誉等等都得让位于生存这个迫在眉睫的头等大事。

所以这个阶段的企业不需要进行管理咨询，一场规范化的管理变革可能断送了这个企业的命运，因为对这个企业而言，自己都不知究竟该做什么，该怎么做。他需要不断尝试，需要的是试错，需要的是早一点把产品和服务定型下来，需要早一点找到一种模式。而这一切并不是由谁的个人意念说了算，是由市场说了算的。所以如果此时不允许他犯错误，他就只能死路一条，此时，如果要把他的行为进行程序化，他就只能还未长大便过早僵化，最终夭折。此时的企业需要的是投资者的经济支撑力和心理支撑力，将企业支撑到能找到行之有效的经营模式和市场认可的产品之时。

此时，是企业的营销时代，所以营销部是企业的龙头老大，老板也常年待在业务部门，业务部的一个普通的业务小姐能指着工厂的厂长或部长喝斥，老板会视而不见，他知道现在他得指望着这群素质不高，但胆子不小的丫头们吃饭。

创业期企业的状态，可以说问题百出，任何一个稍懂一点管理知识的人都看不下去，都想一改了之，但却经常只能起到相反的作用，面对此时的企业，管理专家是无能为力的，只能寄希望于企业的市场动作和运气。

当创业期的企业靠自己的浴血拼杀，取得了客户的初步认可，产品、服务与客户的需求找到了对接点，企业也寻找到了一种与客户进行沟通的有效方式，企业就渡过了生死关，走到了成长期。

企业进入成长期以后，因为有了较为稳定的市场表现，资金流开始循环起来，人心也稳定下来，企业到了可以思考一些问题，也应该思考一些问题的时候，管理的问题就开始摆上了议事日程，管理成为了老板关注的焦点。

创业之初，每一个企业的创业者关于企业的发展都有过深思熟虑的构思。但想像和现实毕竟有较大的差距，企业在未来进入实操层面时，往往顾及不到对手的实际状况，对自己的不足也往往缺乏足够的评估，理想主义色彩甚浓，许多细小的因素，也特别容易被忽视掉，而进入操作层面时，细小的问题便会成为每天面临的困难，原本坚持做的事，可能因为人员问题或技术问题或成本问题或政策问题等等而不得不放弃，原本不想做的事为了生存而不得不去做。久而久之，企业的行为就远离预定的轨迹，生存下来一定是迁就市场的结果，而不是坚持己见的结果，所以，一旦渡过了生存危机，就应该重新思考一下创业之初就想过的问题：企业的定位是什么？

所谓企业的定位，也就是企业的核心竞争力之所在。有的企业定位在技术领先上，有的定位在价格优势上，有的定位在快速反应上，有的定位在全方位的服务优势上等等。定位在上述的任何一个方面，并不代表企业的其他方面就应比竞争对手差，只代表企业的一个卖点，是为了找到企业与对手的差异，给客户一个选择自己的理由和附加值。