浅谈泛家居建材品牌的组织架构

「开年十篇」的前面几篇，石头和大家一起谈了谈泛家居建材行业的挑战、机会、格局、增长、出海和竞争，按照市场洞察与战略规划的大逻辑，接下来我们可以谈谈业务选择、业务设计、关键任务和组织能力。

考虑到本篇写文的当下，石头有着相对清晰的组织思考，于是想先跳过业务选择、业务设计、关键任务等相关话题，直接谈谈组织能力。

说到组织能力，我们常说方向要大致正确，组织必须充满活力，这里的组织能力，如果按照华为BLM（业务领先模型）的逻辑，至少包括正式组织、人才、文化氛围等多个层面，比如人才的选育用留，团队的激励考核等。

把这些要素放到一个大行业来谈，有点太大了，所以，本篇只聚焦组织架构这个主题，结合行业和标杆的组织变化，来谈谈这个视角。

1、快速调整的组织架构

为什么是快速调整的组织架构呢，我们可以从两个层面来观察。

首先，从标杆企业来看，不管是欧派家居，还是顾家家居，还是东方雨虹，据石头观察，在过去几年里，都有组织架构上的调整。

泛家居建材头部品牌的组织调整，有步伐迈得大的，也有步伐迈得小的，有调整频繁的，也有调整缓慢的，有调整连续的，也有调整不连续的。

比如，顾家家居2018年的组织调整，欧派家居2023年的组织调整，东方雨虹2018年的组织调整。

其次，我们还可以观察头部企业职业经理人的调整与变化，整体来看，部分行业、部分企业人才流动在加速，部分企业换将频率有点高，其背后跟战略目标达标有关，同时跟组织架构调整也有关。

2、组织调整的驱动因素

泛家居建材品牌的组织架构，为什么会调整，大道理方面，是战略决定组织，组织要适配战略，具体到泛家居建材行业，是什么在驱动组织架构变化。

1）多品类驱动

做橱柜的开始做衣柜，做衣柜的开始做木门，做地板的开始做墙板，做成品的开始做定制，做涂料的开始做防水，做管材的开始做防水，做管材、卫浴、门窗、木门、地板的开始做家居，做铝材的开始做门窗。

业务多元化导致的一个结果，这项新业务怎么开展，是现有的团队做新业务，还是新团队做新业务，刚开始怎么启动，发展到一定阶段后，要不要独立，要不要作为事业部来运作，或者经营部来运作。

从结果来看，业务多元化最终很有可能导致组织的事业部化，在卫浴行业、定制家居、成品家居、管材行业估计都能找到范本。

2）多渠道驱动

泛家居建材行业的电商元年，是哪一年，石头已记不清，但是电商业务作为当时的增量渠道，作为新零售的重要起点，从刚开始的试一试、看一看，到后来的重点投入，甚至有些品类，可能超越线下销售。

电商业务的组织架构，在这个过程中，也经历了刚开始不受重视，到后来越来越重视的过程，从刚开始的几个人，甚至委托外部运营，到后来，才发展成为电商部、电商事业部。

同理，工程业务在不同的品类有不同的表现形式，有些产品属性决定了偏工程，比如PE管材、PVC管材，那么这些品牌的工程业务会强一些，而那些依托渠道的品牌，工程业务占比并不高。

所以，对于偏渠道的品牌，工程业务的架构跟早期电商业务有点类似，比如成立大客户销售部，然后几个人进行工程业务拓展，等精装渗透率越来越高，至少预期越来越高的情况，很多企业的工程业务上升为事业部。

类似的还有家装渠道、整装渠道，对公司组织架构的影响。

3）多品牌驱动

对于不少头部品牌而言，最初的定位，大多数是中端定位或中高端定位，这种情况下，为了覆盖更多的客群，品牌会进行上下延伸。

向上延伸进入高端，比如高定品牌的推出；向下延伸进入低端，覆盖小镇青年，进入低线城市，为渠道下沉提供品牌支撑。

如果用一个品牌，去统筹不同定位的客群，肯定是不合适的，这个时候，有些企业会推出多品牌。

业内还有一种处理方法，刚开始给不同品类赋予不同的品牌，有些是主动的，有些是被动的，被动的存在两种情况。

一种情况是商标没有很好的保护，被其他公司抢注，为了进入这个品类，公司不得不新设品牌；另一种是情况是并购了其他品牌。

表现的结果，公司拥有多个品类品牌，在大家居趋势驱动下，当公司业务都走向大家居方向时，单品类变成了多品类，差异业务变成了同类业务。

这个时候，品类品牌开始向客群品牌转变，通常的做法是按照中高低定位公司的品类品牌，这种情况下，体现在组织架构上就是品牌事业部。

4）区域|零售驱动

零售转型是当下热点，也是焦点，关键在于怎么转，是厂家区域职能重置，还是厂商职能重置，不管哪种方式，最终的结果是，厂家想更加接触用户，厂家想运营用户，厂家想打通信息孤岛，想成为价值链的主导者。

从渠道运营转向用户运营，对企业的组织能力要求是不一样的，同样在组织架构上也有所体现。

比如，品类事业部向区域事业部转变，或直接成立区域零售中心或区域零售公司，作为区域市场的运营主体。

大方向上，总部涉及区域运营相关的职能下放到区域，给区域运营主体更多的授权，让区域能够快速响应市场，最终实现区域主战+主服相结合。