泛家居建材品牌的几大决策点思考

对于泛家居建材品牌的部分掌舵者而言，这些年的日子有些不好过，不管是不是公众公司，要不要参与业绩大考，都得考虑市占率提升的问题，都得考虑业绩增长源头的问题，都得考虑团队成长空间的问题。

如果把一家企业比作一艘船，那么作为掌舵者（或决策团队），我们不得不去思考，我们的船将要驶向何方，期间是会遭遇惊涛骇浪，还是风平浪静。

从当前的环境来看，石头认为，未来的航行不仅充满了不确定性，同时还得面对一些攻守难题（决策选择）。

比如机会的发掘，横向的选择，纵向的延伸，用户的定位，品牌的架构，价格的宽度，渠道的多样化，服务的差异化。

1、机会：存量与增量

增量的萎缩，存量的内卷，这是我们的市场现状（除了部分细分市场，比如偏智能化赛道，以及渗透率比较低的赛道），也是攻守难题的根因。

正是因为高速增长的时代不再，那么在低增长、零增长甚至负增长的市场里，我们如何寻找结构性的机会点，如何提升我们的核心能力，如何提高经营质量（向内挖潜），如何做到剩者为王、胜者为王。

2、横向：聚集与多元

很长一段时间，要不要多元化，实际上不是一个问题。

毕竟很多泛家居建材品牌在多元化，不管是基于渠道能力，还是基于品牌能力，还是基于资本诉求，多元化很多品牌在践行。

问题是，这些多元化的业务，曾经贡献了多业绩少增长，如今这些业务的成长空间如何，这些业务的盈利能力如何，这些业务的行业地位如何。

如果说，我们通过新设或并购，进入了一些新的业务领域，发展到今天，出现高不成低不就的情况，我们是该攻，还是该守，是加大资源投入，还是快刀斩乱麻，果断退出部分业务。

选择进入往往有各种理由，放弃往往更需要勇气。

这个维度的考量，还有一个难点在于，要不要做大家居，大家居是不是未来，大家居是不是所有泛家居品牌的未来，如果不是，在未来的家居生态中，我们的位置在哪里，战略控制点在哪里。

3、纵向：专注与延伸

不管是前向一体化，还是后向一体化，都能找到一些案例。

比如铝材行业的前向一体化，开始做系统门窗，做加盟招商；板材行业的前向一体化做定制家居、做木门、做地板等。

再比如做地板的后向一体化，进入板材领域，甚至进入林木资源领域；做沙发的进入海绵领域，做卫浴的进入智能控制领域等。

我们只是做一个原材料的供应商品牌，做好的自己的B端服务，还是我们也想接触C端，成为用户品牌。

这里的攻守难点在于，如果我们不前行，如果用户品牌后向延伸怎么办，如果我们不进行价值链整合，如果友商进行一体化升级，如何赢得未来的竞争。

理论上我们在寻找价值链上的利润洼地，想成为价值链的主导者，实践上我们不得不考虑上下游的竞争壁垒、行业阶段，否则容易出现机会成本和沉没成本。

4、用户：年轻与高端

一个品牌的诞生，随着时间的沉淀，往往有了一个定位，这个早期的定位，有可能是大众，也有可能是中高端，也有直接定位高端的。

如果有这个细分领域，有强势的进口品牌，比如床垫领域（慕思除外）、卫浴领域、建筑涂料领域等，我们直接定位高端，一定程度上是缺少支撑的。

所以，大多数品牌的实际定位是中高端品牌，中端品牌是基础，高端品牌是方向，在这种现状下，出现了两个决策点。

以定制家居行业为例，我们要不要做高定，如何服务高净值人群；我们如何做下沉市场，小镇青年我们如何服务，品牌如何年轻化。

5、品牌：单一与多品

就像业务、产品的多元化一样，多品牌在泛建材家居领域，也比较常见。

为什么会出现这种现象，有多种因素促成的，比如并购国外的品牌，既然是进口品牌，我们要不要借势，品牌借势的情况，很难不采用原有品牌。

再者，业务多元化以后，原来做管道的，现在做防水，做净水业务了，不想新业务影响现有品牌的认知，于是采用新品牌运营新业务。

还有一种特殊情况，作为公司的新设业务，业务关联性很强，本来是想用现有品牌来孵化新业务的，但是商标不在自己手里。

在跑马圈地的前期，企业新设品牌，有些是在试水，有些是在培育，在市场逐渐走向成熟的今天，我们要不要聚焦品牌资源，如何规避左右互搏的内耗，如何实现资源的有效化、最大化利用，品牌架构存在二次抉择的理由。

要不要统一品牌，哪些业务可以统一品牌，是否继续坚持品类品牌，要不要按照客户定位来区隔，如果定位上很难区隔，多品牌就很难是最佳解。

6、价格：降维与升维

虽然说定价定天下，往往价格跟我们的客户选择有关，跟我们的品牌定位有关，我们的客户选择、品牌定位确定了，产品价格定位也就跟着确定了。

为什么还会出现降维和升维的问题，主要体现在，中端定位的品牌开始向高端渗透，高端品牌向中端下沉，尤其是那些存在国产替代的领域。

以卫浴行业为例，国产品牌想通过智能马桶、智能卫浴产品，切入高端市场，提高高端市场份额，而进口品牌为了抵御竞争，同时也为了扩大客户群，降维打击向下拓客。

7、渠道：单轮与全渠

对于泛家居建材品牌而言，渠道一直是兵家必争之地，这里的渠道，对于不同的企业，不同的时期，有不同的内涵。

曾几何时，有些品牌通过渠道为王、终端为王、农村包围城市，成为了细分市场的佼佼者；有些品牌通过工程直销、工程代理、绑定大客户，成为了细分领域的领导品牌。

还有些品牌另辟蹊径，有些通过电商，有些利用出口转内销，有些拓展家装渠道，顺势成为有影响力的品牌。

在过去，我们做的是选择题，以经销为主，还是工程为主，以线下为主，还是线上为主，以内销为主，还是出口为主。

期间有一段时间，精装政策利好，工程业务是一个不可回避的话题，于是我们看到很多精于经销渠道的品牌，开始迈向了双轮驱动。

而当下，随着流量的碎片化，入口的多元化，全渠道逐渐成为主流。

布局全渠道，给企业带来多种通路选择的同时，也带来了一系列问题，渠道资源如何倾斜（以及作战组织如何适配），是整装渠道，还是经销渠道，是线上，还是线下，出海要不要做，如何做。

8、服务：自主与联合

服务是用户运营的一个关键，是存量市场激活的一把钥匙，也是提高客户满意度的重要手段，当产品趋向同质化，服务有可能成为差异化的来源。

作为品牌操盘团队，我们如何看待服务，是作为利润中心，还是费用中心，是作为公司战略，还是职能战略，一定程度上会影响，我们对服务的判断与重视程度。

从决策点来看，首先要考虑的是，服务在行业关键成功要素中的排序，其次要考虑的是服务能力如何打造，是企业服务为主，还是渠道商服务为主，还是第三方提供服务，以及服务要不要作为单独的品牌来运营。

以上是石头的1家之言，仅供参考，不作为投资|采购的事实依据。