美的为何要控股顾家家居进入家居行业？

2023年马上过去，家居行业不断传出爆炸性消息。最爆的莫过于美的或要控股顾家家居了。

11月6日晚间，已停牌的顾家家居（603816.SH）发布公告，当天收到控股股东顾家集团（全称“顾家集团有限公司”）的通知，顾家集团及其一致行动人TBHomeLimited与盈峰集团（全称“盈峰集团有限公司”）和/或其控制的主体，正在筹划有关顾家家居的股权转让事宜，该事宜可能涉及上市公司的控制权变更。

此次突击入主的盈峰集团，其法定代表人、董事长、第一大股东均为家电巨头美的集团（000333.SZ）创始人何享健独子——何剑锋。

在家居行业看来，无论是盈峰集团还是何剑锋，都与美的“强相关”，这也许意味着今后顾家或许和美的深度绑定。

笔者作为贵仁相助战略营销咨询创始人，不愿意人云亦云，秉承家居锋向标自媒体“高度 深度 锋利度”的理念，更愿意另辟蹊径，探讨商业的本质和规律，供广大家居行业人士学习参考。

美的不是不想亲自自己做家居行业，美的进入家居行业，据说是“三进三出”，也有人说是“六进六出”，具体次数不好考证，根据笔者在家居行业数十年的经验，美的大约在2012年就开始进入当时家居的厨柜行业，美的“三进三出”家居行业是有了，但都铩羽而归，惨败收场。

为何美的亲自做家居，“三进三出”都以失败告终？

成败价值网，你必须了解一下。

价值网，对个人来讲，可以简化下，就是一个人的关系网。举个浅显的例子，如果你是一个穷人，突然遇到一个人生的大变故，需要100万元江湖救急，大概率你是很难从你的亲朋好友处借到这100万的，因为你处的朋好友圈，都是穷人圈，这个圈（个人价值网）决定了你能借到钱的上限。如果对一个富人，他突然需要江湖救急借100万，大概率是很容易从他的朋友圈借到的。

价值网，对企业来讲，简化来讲，就是由企业的上下游供应链、企业内部资源、流程、体系、企业外部消费者、经销商、竞争对手等构成的价值网络。

成功的企业，特别是大企业，都是因为依托于自己已经成功构建起来的价值网；成功的企业之所以会遭受失败，就是因为成功的企业被锁死在导致自己过去成功的价值网里。

最大众知晓的案例，比如柯达在数码相机时代的彻底惨败。更可悲的是，数码相机的发明者就是柯达。柯达在胶卷时代的成功，构筑起了强大的基于胶卷的价值网：胶卷的上下游供应链工厂、胶卷的终端冲洗店等。这些价值网里的庞大基础设施，在数码相机时代，要全部作废，对于“既得利益”的柯达来说，是既得利益的巨大损失，它很难自己革自己的命。就像末代皇帝溥仪不可能自己革自己的命，只有孙 中 山才能革他的命，是一个道理。

美的亲自做家居“三进三出”为何会失败？就是被锁死在导致自己家电成功的价值网里，所以，进入家居行业必然会失败。

导致美的亲自做家居失败的价值网，笔者做简化分析，核心是两条：

一是美的自己做家电的渠道经销商网络，二是美的的“组织心智”。

美的在2010年已经年度营收规模超过1000亿，当它在2012年看到定制家居的红利，开始从与家电最相关的厨柜开始切入的时候，当时定制家居的头部企业，欧派的年度营收规模大概还在20亿左右。

虽然美的有大把优质的家电经销商，在全国已经有几千家的经销商渠道网络，但这些已经成熟的家电经销商的能力模型，根本做不了当时的厨柜生意。家电经销商的能力模型与做定制家居经销商的能力模型，完全是两码事，原因这里本文不再赘述。

就是同样是做成品家居的经销商，转型做定制家居，难度系数都非常大。比如笔者陪跑咨询服务12年的定制家居百得胜，其上市母公司德尔地板在2012年左右有1000多家经销商，但这些地板经销商，虽然知道定制家居是未来，也很赚钱，但都很难转型做定制。据统计，德尔地板经销商做百得胜定制家居的，到目前为止，不超过3家。

做家居的经销商，转型做定制，都非常困难；更何况美的做家电的经销商？！这就是说，别看美的做了千亿，看似家大业大，有实力有钱的经销商众多，但基本没有毛用！这是美的自己做家居不成功的原因之一——自己原有价值网里的经销商资源，根本用不上。

第二个原因，就是组织心智。我在千亿级别的企业海尔集团总部做过营销高管，对此有非常非常深刻的微观体感。

对于当时已经过千亿的美的来讲，企业要实现1%的年增长，就是10个亿的体量，当时的定制家居欧派才20多个亿的体量，也就是说，欧派当时的营收，也只能给美的带来一年2%的年增长。对于千亿体量的美的，这简直，就是杯水车薪啊。

所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足股东、投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？

这就形成了“组织心智”！

所以，美的切入厨柜开始的定制家居行业，对于这个需要“练好内功，先慢后快”的家居慢行业，一年下来，才几千万的营收，而且增速在头几年一定是非常缓慢的。美的已经形成的高速增长的家电行业的“组织心智”，就会认为家居行业增长太慢，对集团营收贡献太小，不可能让你战略亏损个5年、10年后再盈利，一、两年看不到起色，在美的的KPI严格考核体系“组织心智”下，整个家居团队就被解散了。这种悲剧，美的“三进三出”家居行业，都没有解决，也解决不了。

就像腾讯里的微信，如果不是微信创始人张小龙，一直坚持不在深圳腾讯大厦里办公，微信独立团队在广州，微信在腾讯体系的组织心智里，在腾讯当时QQ的既得利益体系下，在不利于微信的KPI考核体系下，微信一定是死得透透的！

所以，我们今天看到美的以资本控股的形式入主顾家家居，就是某种必然了。

新的价值网已经形成，消费者家电、家居一站式购物的需求趋势已经越来越明显；家装家居行业大家居，整装已经到来，“家居家电一体化”的大势所趋已成定局；家电龙头与家居龙头的通过资本的力量强强联合就成为某种必然了。这是头部大企业的优势所在，也是他们的组织心智最擅长干的事情。

(文章来源：家居锋向标-公众号，侵删)