越是市场艰难，老客户越是重要。老客户是企业长期沉淀的优质资产，是企业核心竞争力的体现，也是企业赖以生存的基础保障。一旦老客户开始流失，将意味着大规模衰退的开始。伴随的是现金流枯竭，运营成本增加，关键人才的流失，而这又进一步加剧老客户的流失。保住这些优质的老客户，是熬过市场寒冬的关键。下面这些措施非常重要，希望对大家有所帮助。你重视的客户一定也是对手最重视的客户，他们没有一天不想着，如何把这些客户夺过去。特别是在生死存亡，等米下锅的存量市场，争夺老客户，既能消耗对手，也能增强自己。这时候，你面对的绝不是一个对手，很有可能是一群对手的轮番进攻。这样的局面怂人是扛不住的，给他再好的资源，再强有力的支持也是白费。一定要将最优秀的人员派到这些重点的老客户，然后围绕这些关键人才，构建一线的服务团队，在此基础上，你再提供强力的资源支持才是有效的，才能守住这些老客户。在存量市场，衰退市场中，优质老客户守不住，几乎就等于自杀，丢掉一个长期的老客户，所带来的冲击是灾难性的，它会影响更多的老客户，会从根本上动摇团队的信心，产生一系列的连锁反应，这个事千万不能冒险。我们对增值服务是没有概念的，没有真正上路。你认为的增值，仅仅是你认为的，客户并不认可。我们的服务普遍停留在解决产品问题的层面，甚至停留在吃请送的层面，这些服务的没有任何壁垒可言。可这样说，你能搞的，对手也能搞；你能投入的，对手投入的更多，甚至比你更有优势，为什么客户愿意与你合作？如果我们让大家罗列一下，我们的服务有哪些是客户真正离不开的？真正想要的？甚至愿意掏钱买的服务？有没有？可能真的没有。能不能提供客户难以割舍的服务？这是最关键的。这种服务通常来源于两个方向，第一、降低成本，第二、提高收益。前者我们做的最多。我们绝大多数企业是围绕客户成本展开的。但成本导向的服务是有天花板的，大家拼到最后，最终都会无利可图。比如，客户的产品只有100块钱，30%的成本，也就是30块钱，你降低了成本10%，也就3块钱，这3块钱你能拿走多少呢？1块钱就很不错了。而对手面对这样的成本竞争，也会迅速赶上，几轮之后成本降到25块钱，大家就再也降不动了，最后企业利润全没了，这个老客户也就彻底毁了，甚至成为沉重的包袱。这对于我们已经控制的老客户是非常不利的。第二个方向就是提供增值服务创造更多收益，所谓的增值，就是帮助客户提升他的市场开拓能力，竞争能力，盈利能力，就是努力做出增量，并在增量上获得收益。我们可以看到，最成功的供应商都是能够帮助客户打天下的供应商，如果你的收益来源于增量，来源于市场，那么你将获得难以比拟竞争优势。芯片、发动机、莱卡纤维、处理器等等都经历了这个过程。增值服务就是增量服务，就是向增长要效益，这是没有天花板的，当然它也一定是最难的，也是最能形成竞争壁垒的。我们在这个方向上是最欠缺的，还没有形成系统的服务打法，因此存在着巨大的潜在机会。老客户的最大优势就是关系稳定，与我们合作的这群人，经过长期的磨合，已经相当的默契，彼此之间知根知底，你的优点、缺点、问题，客户都非常清楚，这是所有信任的基础。客户安排的事，他知道你能做到什么程度，好到什么程度，坏到什么程度，这一点非常关键，这就是信任感与掌控感，越是大客户越需要这种掌控感。因此大客户轻易不会更换供应商，因为那将意味着巨大的转换成本，只要客户的这些老人还在，还是当权者，你的生意就是相对稳定的，对手要想推翻是很困难的。老客户丢失的一个重要原因就是人员变化。一个是我们的人变了，一个是客户的人变了，都会产生严重后果。比如我们自己负责这个客户的人跳槽，直接成为的对手，这个破坏是很大的，这种事一定要避免。要有法律约束，要有相关的制约手段，更重要的是公司一定要直接掌控。另一个就是客户的人变了，比如，二代接棒，比如关键人员离职了等等，这就会带来人事上的连锁反应，所有的利益关系就会重新排布，这就为对手的渗透创造了机会。为此，你也要注意对客户第二梯队，第三梯队的关系维护，要时刻有备选方案。关键老客户不能丢，特别是市场衰退的时候，更不能丢，丢了将意味着丧失了生命线，我们再努力，再去开拓新客户都难以挽回这个损失。因此任何老客户的问题都是大问题，都要认真研究，慎重对待，不能轻易放过，所有人必须高度警惕。
