越是艰难时刻，越要发挥好经销商的价值，越要形成合力，才能共渡难关。如何才能做到这一点？首先就要清楚，我们为什么要发展经销商？经销商的价值到底是什么？值不值得我们投入与依赖？明确了这些问题，我们才知道，如何筛选经销商？如何支持经销商？如何管理经销商？才能真正携手共渡难关！如果是简单的买卖关系，确实没有必要发展那么多的经销商，尤其是低值的标准化产品。经销商的一个重要价值，就是可以近距离的及时响应客户的需求，提供技术、物流、资源方面的服务支持，这是任何团队都无法比拟的。提升经销商的服务意识、服务能力，支持他在一定的程度上解决客户问题，并通过服务获得新的机会以及增长，这是一个非常值得研究的课题，也是未来厂商深度合作的基础。很多客户需要垫资，依靠厂家自身的力量压力巨大，很难实现。经销商具有本土优势，能够控制风险。经销商可以提供必要的资金支持，这可以极大的化解风险。另外与客户的交往中的很多灰色地带，比如公关费用问题，经销商都能够方便的化解。如果经销商不能提供资金支持，还要从企业赊销产品，需要较长的账期，这个经销商的价值就会大打折扣。经销商都是盘踞在一个区域，一个行业，一个领域，往往拥有非常丰富的人脉资源、客户资源，这就是他们的竞争力所在。他们比企业自己的团队会更加珍惜这些客户，也会更加重视客户的满意度。要支持经销商打造销服一体化的平台模式，帮助经销商维系客户，拓展客户，让经销商成为一线的专业服务平台。厂家自己组建一线销服团队非常困难，特别是深入到乡镇一级的市场更加困难，成本惊人，经销商却可以找到人，因为大多数都是亲戚朋友，而且相对稳定。在此基础上，厂商一定要加大对经销商的培训力度，特别是经销商二代的培养，经销商能否长期跟着我们干，关键要看这个队伍能不能打造好，能不能获得好的收益。经销商是活在一个圈子里，相对稳定，时间越久，自身的信誉越重要。这要比厂商自己雇的人会更加可靠一些。至少他们会真心对待自己的客户，不会轻易的扔掉客户跑路。因为生意是他们自己的，所以他们会尽最大努力搞好客户关系，也愿意在客户身上投入资源，这也是我们与他们合作的基础。以上这五点是传统经销商的价值，有了这些价值我们才有合作的必要，没有了这些价值，就没有合作的必要。我们对渠道的服务、管理措施，实际上都出自于对这些价值的理解，理解的越深刻，服务管理的越到位。我们现在经销商的很多问题，大部分是因为其中的一项或者是几项没有搞定造成的。另外上面的描述，不仅是渠道管理的出发点，也是渠道甄选的出发点，一个经销商适不适合做我们的生意？能不能长期合作？是不是我们重点的扶持对象？以上五点就成为了最佳的评判标准。
