价格战！洗牌加剧！定制家居企业的“自我救赎”

定制家居行业已发展近.30年，目前竞争环境与竞争格局已发生了巨大的变化，通过梳理目前行业面临的市场困境与竞争格局，每个品牌应认清自已的定位，找到合适的市场机会进行自我救赎。本文希望藉此抛砖引玉。

市场环境与竞争格局

1、房地产行业步入平稳下行周期

人口红利消失： 中国从 2022 年开始 ，人口自然增长进入负增长周期 ，人口红利逐步消失。

大陆近十年来适婚人群结婚率 、新生人口出生率逐年降低 ，大龄未婚群体不断壮大 ，不少 年轻人对未来充满了迷茫甚至选择“躺平 ” ，导致靠人口红利发展的路径几乎不可为！ (尤 其边远乡村凋敝非常明显：原来几乎每个村都有小学与初中 ，现在几乎很少见)   ，不能不 说与国家上层建筑的设计有着某种深层次的关系。

房地产回归本心： 前三十年房地产高歌猛进建设了近 33 亿多套住宅 (够37亿以上人居住) ,  远大于市场居住需求 、空置率高企（但由于国民占有住房资源的不均衡性因素 ，仍还有 不少刚需或有改善需求的人群缺少住房） ，房地产靠击鼓传花、传销式疯狂发展的时代该结 束了 ，必须回归到“房住不炒 ”、并打击金融腐败 ，因为再不刹车将毁灭中国经济的未来。

于是 ：房价逐渐回调 ，加上近期部分房企不断“暴雷 ” ，更加速了市场衰退！二手房的金 融属性正在消退：升值空间收窄 ，流动性逐渐减弱 ，变得难以或需“割肉”转手。产业转型与升级： 国家层面同时也在积极进行产业转型升级 ，原来靠粗放、低端产业发 展的模式已不可持续 (大陆尤其沿海一带供应链正快速外移及部分内迁是明证) ， 同时 在复杂困难的国际内外部环境影响下 ，原来“三驾马车 ”已失灵，“一带一路 ”战略受 到阻滞，“ 内外部双循环 ”大战略随之提出：向高科技、智能制造、数字经济、新能源、新服务、乡村振兴等领域发展成为必然。

尽管国家层面不会让房地产泡沫立即刺破 ，市场发展与居 住需求也存在不均衡 ，但整个行业步入平稳下行周期是历史必然。

2、定制家居行业竞争与洗牌加剧

家居产业扩产能加速"内卷" 自 2017 年定制家居企业集中上市以来 ，各品牌加速扩 充产能 ，使本已产能过剩的行业更加“ 内卷 ”。甚至目前仍然还有许多企业跨界进入定 制家居市场 ，更加速了行业“ 内卷”。( 可能在中国已很少有不“ 内卷”的行业了吧！)

精装修市场成 "鸡肋" :  在大客户精装修市场， 由于市场的急剧萎缩以及部分房地产商 的持续“暴雷 ” ，部分优质地产商的精装修市场蛋糕成了一份大家争夺的“鸡肋 ” ：对 于零售渠道非常成熟的大品牌来说， 面对业绩增长压力时明明知道大客户工程市场是 “鸡肋 ”甚至是“慢性毒药 ” ，但仍然选择越来越低价的策略“饮鸩止渴 ”， 同时也导 致了诸多中小工程品牌“ 内伤累累与加速失血 ”直至出局 ，低价虽然可能干死同行 ，但 自己不一定活的更好 ，大客户工程市场一旦形成低价低质的商业环境再想回头将很难！如今的工程市场就如“风尘场 ” ：多少良家妇女被拉下水却很难再从良！！

零售渠道变革加剧：  在零售后装修市场 ，各大品牌加大品牌与渠道布局 ，采取大家居 甚至整装模式提升客单价。在渠道碎片化的时代 ，各种渠道与营销模式不断涌现 ，市 场竞争越来越激烈、企业运营压力越来越大。在零售市场 ，虽然内卷同样严重 ，但仍然有不少区域品牌选择差异化策略在市场缝隙间生存。

房地产已然进入存量市场与旧房改造升级时代。定制家居企业原来靠机会与几个聪明点子打市场的时代已过去，变成需要靠企业的卓越沉淀与精细化运营来获得生存与发展机会。

3、未来十年市场竞争格局：“1+N+X”之森林体系

在市场下行大环境下， 当市场完成完全竞争阶段后 ，市场一定会出现“ 1+N+X ”的竞  争格局：“ 1 ”：3 ~5个“头部 ”领导者 ，靠长期积累的综合成本领先优势、卓越运营  经验以及密集的下沉渠道取胜 ，追随者较难超越；“ N ”：5 ~ 10个“胸部 ”追随者 ，  需在提高业绩的同时努力降本提效 ，切忌设定不现实的追赶目标而盲目投入；“X ” ：30 ~50个“腰部 ”聚焦者 ，一定要认清与领导品牌之间的累积差距 ，应发挥“腰部 ” 的柔韧性与灵活性 ，垂直聚焦、打造差异化 ，靠差异化竞争力（客户价值） 取胜 ，否  则会被市场淘汰。

这是一个最好的时代 ，也是一个最坏的时代 ，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世 界都是你的舞台！

在新商业的世界里 ，没有被淘汰的行业 ，只有被颠覆出局的企业 ，未来所有的商业竞 争都会聚焦在颠覆式创新与商业模式重构上。没有创新力 ，哪有想象力；没有想象力， 何来竞争力！

市场机会：与自我救赎

不管大势如何变化 ，消费者对美好生活的追求与向往没有发生根本的变化，“装修一 个个性化的家 ”的基本需求也没有发生根本变化， 因此 ，需坚持以不断满足消费者的 需求为使命 ，通过全渠道触达客户、打造高颜值、高效产品与极致场景体验、优化专 业全案设计及一站式配齐等措施 ，在竞争加剧及原材料价格大幅波动的不利环境下不 断攻坚克难 ，破局创新 ，稳中求进。对于大品牌来说 ，可以对中小品牌进行降维打击 ;  对于中小品牌来说， 需选择差异化策略实现突围！

在这炮火连天的市场里  要么做第一·梯队赚大众的钱、 要么做唯一赚细分人群的钱！

中国商业住宅市场从1995年发展至今已过去近30年，按每15-20年住宅需要进行局部或全部翻新升级的一般规律看，后装修时代已开启!时代给我们关上了一扇窗、同时也给我们打开了另一扇窗!市场机会永远在，就看谁站在了背影里、谁又冲上了时代的浪头！

“1+N+X”之森林体系的自我救赎机会：

1、在传统零售市场上 ，利用其规模集采以及卓越运营带来的综合成本优势 ，通过密集下 沉的渠道以及线上线下推广 ，采用低价标准套餐引流（如欧派699元/投影面积套餐等）， 引发一轮又一轮的市场大战 ，对无差异化的腰部品牌甚至地方性小品牌进行降维打击。

2、在旧房改造市场上 ，城市大店做形象 ，社区小店做触手 ，开发各种业务合作模式 ，设立专门的辅导部门帮扶经销商深入社区 ，在“ 骨头缝 ”里面找“ 肉 ”吃。

欧派姚良松说 ：现在行业里有一个空间就是旧房空间 ，欧派专门成立了旧房改造的办公室 ，专门去推动这部分业 务。现在 ，基本上整块的“ 肉 ”已经没有多少了 ，要学会在“ 骨头缝 ”里面找“ 肉 ”吃。

所以 ，未来谁能够学会在“ 骨头缝 ”里面找“ 肉 ”吃。就依然还能保持膘肥体壮，如果总是等着吃没“ 骨头 ”的、 整块的“ 肉 ” ，可能非常困难。

我们这个行业要学会在 ”沼泽地“里生存 ，这个行业不是国家一个政策能够刺激起来的， 旧房改造是现在唯一一 个蓝海 ，唯一一个机会了 ，所以现在真的是哪里有一点 ”小块肉“ ，我们就吃 ，要学会吃 ”小块肉“。

3、在后精装修市场上 ，利用与优质地产商战略合作的契机 ，采取拎包入住的模式 ，抓住 所有能抓住的机会 ，抢占后精装修市场份额（包括其中部分毛坯交付的装修机会）。

4、整装业务模式逐渐成熟：无论总部还是经销商 ，逐渐掌握整装业务模式以及落地技能， 给客户提供一站式产品配套与装修交付解决方案， 同时在价格上比较亲民 ，极大地满足   了消费者对美好生活家的追求！通过产品迭代升级与结构重组， 品牌获得客单价与边际   效益的巨大提升。

5、时光机理论：通过成熟发达地区的丰富实践 ，将获得的经验向次级市场复制推广。

即利用时间差、信息差、 以及地区发展的不均衡性 ，在机会窗口期内 ，利用高层级市 场的经验在低层级市场提前布局 ，之后取得增长将只是时间问题！

这也正是著名投资人孙正义时光机理论的内涵 ：充分利用不同区域和行业之间发展的不平衡 ，在发达地区获得经 验后 ，再去开发相当于落后的市场 ，就仿佛坐上了时光机 ，能够穿越过去和未来。

头部品牌近三十年的运营积累 ，腰部品牌与地方性小企业是无法轻易复制的 ：百亿甚至 千亿规模的集采议价能力、几千家甚至上万家下沉的渠道布局、娴熟的线上线下推广经 验、标准化与信息化、销售与生产一键打通、强大的人才梯队队伍与薪酬竞争力（部分 高管身价几千万甚至上亿） ，以及卓越的精细化运营经验沉淀等等。

这些优势集合起来就有一种天然的虹吸效应 ，这些头部品牌只要不犯战略性错误 ，将会 越来越强大：正所谓强者恒强！

总之，定制家居头部品牌终将会获得相对垄断的市场地位，但很难形成绝对寡头垄断！

1、大家居业务模式： 目前行业头部品牌正实践的整装业务模式 ，对于非头部领导品牌来 说看似热闹非凡 ，但落地将非常艰难。比较现实的方式是采取大家居业务模式 ，为消费者提供一站到位的产品配套服务。

2、向头部领导品牌学习： 由于追随品牌在销售规模、运营经验与人才梯队上有着可以追 随领导品牌的条件 ，可以通过行业交流甚至“挖角 ”的方式获得新鲜血液的补充 ，为企业注入新的活力 ，从而助推整个行业的共同进步。

一个成熟的商业竞争市场永远不能只有寡头 ，否则不利于整个行业的共同进步与抵抗市 场剧烈变动。商业环境就如同森林：有参天大树、有灌木丛、有飞禽走兽、有花鸟虫鱼。。。必须形成一整套森林体系 ，才能青山常在、绿水长流！

对于聚焦品牌来说，首先要解决的就是使命远景与企业战略问题，因为这类企业无法与 头部品牌在同一个赛道上竞争，否则就会被市场淘汰。同时，必须注意不能一开始就犯 大企业病，盲目布局、急功冒进、后续又缺乏耐心，最后会受到市场的无情鞭答！

战略执行

1、重点突破零售业务、 谨慎介入工程业务： 目前房地产商不断“暴雷 ” ，工程市场 必须万分谨慎介入 ，重点做好区域零售市场与目标人群 ，聚焦再聚焦！

2、锁定高定客户市场、提供全屋定制配套： 基于企业现状 、 市场竞争不得不选择高 定市场定位 ，企业必须在产品品质与服务保障水平方面做到不断追求卓越 ，获取相应 市场定位订单、 同时优化供应链成本 (高定不一定等于高成本) ，以不断改善公司整体 盈利水平。

3、创新商业模式、价值链重塑： 传统招商与营商办法失灵 ，尤其经历三年疫情洗礼， 民间投资与消费变得异常谨慎！因此应考虑深度捆绑各方利益 ，企业、员工、渠道形 成利益共享机制，为实现利益分配价值链，需采取高毛利、低净利价格机制 ，企业将 价值分享给价值链各节点甚至是终端客户 ，在这方面的创新商业模式值得探讨！

4、经营警示： 企业小规模经营时 ，需架构简单、流程高效；在1亿左右规模时，创始 人（投资者）应亲力亲为、但必须有行业外脑作为补充 ，当达到一定规模后可以充分授 权职业经理人运营 ，创始人把握好大战略、开发大的战略客户、提供现金流保障。

易中天先生有三句话：“现状无法描述 ，未来不可预测 ，一切皆有可能 ” ，这是存量厮杀时代下极为应景、应事的最好独白。

一个行业即使再难 ，也有微光！考验的是 ，管理者捕捉战略机会的增长能力！

在红利消退、增长乏力的时代，“活下去 ”犹如一把达摩克利斯之剑 ，悬在每一个中国企业家的头上。

作者系某大型定制家居企业高管田爱华，不代表本平台观点。