企业管理知识分享 | 企业怎么做薪酬考核与绩效管理

企业薪酬貌似存在着薪酬水平与企业利润之间此消彼长的矛盾，但细细分析二者之间既存在矛盾，也存在一定的融合性。从员工角度来看，薪酬满意度由薪酬水平、结构、福利待遇、公平等多因素组成，而企业激励目标则是激励效果与企业效益的关联度。因此，从这个意义上来说，通过良好、系统化的薪酬体系设计，可以兼顾企业效益与员工满意度，可以实现一定程度上的双赢。

薪酬体系设计的核心控制点在于：薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平、薪酬组合、公平性、支付手段、管理程序等关键控制环节。

1.薪酬策略：薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想，也就是明确一个企业价值创造的基础、价值创造的评价、价值创造的分配观点等问题。有了薪酬体系设计指导思想作指引，薪酬体系设计就能在一定程度上保持连贯性与系统性，避免薪酬管理的理论化、粗浅化与机械化。

2.薪酬模式：目前较为普遍的薪酬模式不下于十多种，而一个企业的薪酬模式设定一定与其企业所在行业、岗位特征、职位层级等因素息息相关。

3.薪酬水平：薪酬水平单纯依靠市场数据调研不仅费用高，还未必适用于全部岗位薪酬水平的确定。良好的岗位价值评估工具结合以点带面的外部数据，则是企业内部薪酬水平确定的最佳组合。

4.薪酬组合：不同的薪酬模块经过巧妙的组合，不仅能够提高员工的满意度，更能够引导员工按照企业经营目标的需求开展工作，也是企业利益与员工满意度有效结合的手段之一。

好的机制能让坏人变好，坏的机制能让好人变坏！建立系统的绩效管理体制，是建立良好机制的最为重要的一步。

绩效管理的作用主要在于：

一方面，通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致。

另一方面，通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升。

绩效管理主要分为以下四个步骤：

三、常见的绩效管理办法

目前企业中运用较多的绩效管理方法主要有以下几种：

让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

优点：属于参与管理，可调动员工积极性增强组织凝聚力；用自我控制的管理代替压制性的管理；权力下放，解决集权与分权的矛盾。

缺点：以短期目标为主，容易导致短期行为；目标难以确定，且不易在部门间进行平衡；以员工会主动努力实现目标为假设，对员工的动机过于乐观。

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是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律（或称帕累托定律）的有效结合。

优点：层次清晰，衡量重点经营活动；目标明确，有利于公司战略目标的实现；具有牵引作用，考核指标按周期根据企业战略及完成情况进行调整；具有导向性，考核指标双方参与制定，组织利益与个人利益达成一致。

缺点：难以确定哪些指标属于关键的20%；过分依赖量化指标，缺少对人为因素和弹性因素的考虑；部分岗位不能由上而下分解到企业战略。

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传统的考核方法只能衡量过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的投资，BSC可以将组织的远景通过战略地图转变为由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

优点：财务指标和非财务指标的平衡；长期指标和短期指标的平衡；驱动性指标与结果性指标之间的平衡；内部指标和外部指标之间的平衡。

缺点：需要具备较高程度的实施前提；对技术水平和管理水平的要求高；难以细分至具体岗位，不适合个人指标的设定。

平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制因此平衡计分卡是一种战略管理工具。

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企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

优点：评价的是经济利润，而不是会计利润；解决了部门之间各自为政的矛盾；迫使重视企业的长远利益。

缺点：企业考评方法，不适合组织或个人；概念、计算公式尚未统一；指标设定复杂，难度大；本身具有很大的局限性。

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秉承简单、直接、透明的特点，要求不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。更注重达成的结果，降低对过程的要求。

小结：在实际操作过程中，每个企业还需具体情况具体分析，建立起适合自身的薪酬绩效管理体系，在涉及薪酬结构、薪酬水平调整时，所有方案都需要经过严密的测算和论证，切不可拍脑袋决策，以免执行方案时难以落地。