汤飞：成功的家居品牌，都绕不过的6条行业本质

行业观察 | 作者：汤飞 ／严海燕

从野蛮生长的“水大鱼大”，到比拼资源整合、战略变革、组织发育的转型升级新时期，家居行业进入“下半场”。一方面，加速整合，马太效应显现；另一方面，新入局者，方兴未艾。

变革的时代，我们需要创业者们坚定的信念，更需要对事物本质规律的深刻洞察和掌握。

我们很清楚，创业是九死一生的事，纵然航程中有海阔天空，更多是大雾弥漫、风雨飘摇乃至惊涛骇浪。我们常说创业三要素“赛道、赛车、赛手”。作为赛手，大海航行靠舵手，其本人的认知，特别是花多长时间看清事物本质的认知，决定了企业的边界。一句老话，花半分钟看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。

击穿知识，找到本质，比别人深1成，就比别人离成功多一倍。

对于绝大部分的创业者而言，一生都伴随着“失误、失败、失去”。作为营销咨询顾问，我们与这行业绝大多数的优秀企业家交流过，所有成功的企业家，都有同一种优点，就是在“某个层面更快、更准地击穿事物的本质”。

如，沈汉标：21世纪是品牌的世纪

我们服务好太太期间，曾走访青岛市场，青岛经销商说1999年，20年前，20多岁的好太太沈汉标董事长说出“21世纪是品牌的世纪”，当时给他内心的震撼。这种先于时代对于本质的理解和把握，成就了“三年两家上市公司”的行业美谈。

如，李东来：耐用品的核心逻辑在渠道驱动

在服务顾家床垫、定制品类时，与顾家集团总裁李东来访谈时，他就耐用品的核心逻辑谈了他的见解。他认为，耐用品的核心逻辑在于渠道驱动。

家居，耐用品属性，本质是渠道驱动。也正如我们所看到，这几年，顾家集团的业绩不断节节攀升的背后，离不开其加速渠道布局。

如，顾国良：战略、组织、人

从2016年起，我们陆续服务了大王椰板材、布兰莎定制项目，在持续伴随服务过程中，与顾国良董事长的每一次交流，都是一次学习之旅。顾总对战略、对组织、对人的理解尤为透彻、尤为深刻。

本文的成果，是对我们多年深耕泛家居领域成果的系统梳理，我们将其视为：家居行业的底层规律，亦或是行业本质。当然，这个“行业本质”，也是与众多企业家一起共创的成果，集结了诸多企业家智慧，与大家一起共享！

— 01 —

为什么家居行业打造品牌那么重要？

长期看，品牌的影响力决定家居企业发展的边界。在探讨这个话题之前，我们一起搞清楚一个基本的前提，家居行业是耐用品，而耐用品之于消费者的逻辑又是什么？

耐用品的逻辑：低关注度、高卷入度

何谓低关注度？

低关注度的本质就是耐用品消费频次低，在日常生活中，如果没有触发需求，基本不会关注。

何谓高卷入度？

高卷入度意味着消费者购买决策周期长，会货比三家或多家，然后在2-3个品牌里综合比较，最终作出购买行为。

由于家居类产品消费者在没有触发需求的情况下，基本不会关注，加之横跨品类多，消费者在短时间内无法建立自立的知识和评价标准。本质上是，消费者对耐用品消费的购买成本非常高（时间的成本、形象的成本、金钱的成本、行动的成本、学习的成本、决策的成本）

1、时间成本：家庭装修覆盖的品类非常多，消费如果想一一挑选，会耗费巨大时间。

2、形象成本：家庭整体风格的搭配，单品的颜值判断，都是非常重的。

3、金钱成本：如此多的品类，在信息不对称的情况下，会花更多的钱。

4、学习成本：不太关注的陌生领域，专业评介知识和使用知识，均难以短时间学习到。

5、行动成本：穿梭于不同品牌、不同品类的店面挑选产品，又苦又累。

6、决策成本：关乎一生的重大决策，消费者常常陷入焦虑。

有句话说，人类进化前提是“求存”。要求存，必须找到“避险”方案。这个“避险”方案就是——品牌。所以，消费者往往会通过选购“大”品牌，来避免决策失误。一旦有风险，消费者会认为“跑得了和尚，跑不了庙”。对品牌的选择，本质是“避险”。

什么是大品牌？常识的力量！

消费者对“大品牌”的理解，也是无比简单、粗暴——消费者见得多、看得多，就是大品牌。这就是常识的力量。

你的店最多，你的广告最多，你的推荐人数最多，你的销量最多，这些看似普通的要素，都构成了消费者选择的核心信任证明。

所以，对于家居企业来说，我们的第一任务是，降低消费者选择成本。本质是定位的聚焦，明确地向消费者传递：我是谁！坚定的说出第一，第一是专家、是领导者、是最好的！打造信任证明，买我，是没有错的！

谁能在最短的时间里，降低消费者选购成本，谁就将获得更多的话语权，消费者采购的机会就越大。

这就是回到我们的核心观点，战略的核心不是以消费为中心，而是以客户选择为中心。

— 02 —

为什么说消费者无所谓忠诚？

传统营销学概念里，有一个关键指标：消费者忠诚度。在被互联网解构的今天，任何品牌都不能一厢情愿的去强调忠诚度，忠诚度建立的价值基石是“知名度”。任何品牌消费者都可能一夜之间抛弃你，因为这不是营销行为决定的，而是人性决定的。

消费者本质是“茫然”，是“遗忘”

作为受众，有两个特点：一是茫然，二是遗忘。

茫然就是，消费者没有注意到你。

遗忘就是，当你把受众从茫然中唤醒，转眼之间就把你遗忘了。

对抗消费者的“茫然”、“遗忘”的两大特征，唯有重复，重复，重复！

这也是为什么那么多家居品牌，在绝对强势的市场用绝对强势的品牌投放，形成当地市场的碾压。还是那句话，消费者见得多、看得多，就是大品牌。广告多、店面多，就是消费者判断你是否是大品牌的参考因素。

— 03 —

为什么说家居行业是渠道驱动型？

以家居为代表耐用品行业，有着明显的特征，搞清楚行业特征，才能准确把握行业的本质规律。

1.家居行业是服务、物流、资金三个密集型组织

家居行业价值链长，产品、品类复杂（非标准化），服务重（测量、设计、安装），物流难（大宗货品），对服务、对物流、对资金都有依赖，是三个密集型企业。单一靠自身的能力去满足中国庞大的市场疆域，很难做到；即使做到，成本也非常高。企业必须要依靠自身的组织能力，去发动社会力量进行分担，这种分担本质是压力的位移、是风险的分摊。

现阶段的企业数字化建设，是效率的提升，在相当长的时间里，还是要通过社会力量进行共享共治。

2.传统渠道集中化，产生流量的位置有限，你有，别人就没有

对于哪里买家居？你问问你周边的小伙伴，他们都会给予你肯定的答案——当地的家居卖场，如红星、居然，或当地中低档的家居主流卖场。

伴随着渠道业态的演变，家居从过去的分散式分布向集中化渠道聚集。不管现阶段流量如何碎片化，最后的发展也是朝着中心化方向发展（如传统电商、算法时代的社交电商本质是庄家逻辑，中心化更甚）。

然而，这些集中化的渠道，产生流量的位置其实是非常有限的。

在当前红星美凯龙、居然之家、月星家居为代表的集中化渠道，一是，A+/A类位置，普遍为外国高端品牌所占据；二是，A-／B+位置，国内家居大品牌／大企业争抢；三是，剩下的B-／C类位置，才是被国内家居小品牌／小企业分割。

这就意味着，你抢占了卖场好的位置，你有，别人，就没有；别人有，而你就没有。

所以，我们看到的结果是，一个卖场内，同一个品牌，有着诸多的店态（如顾家、如慕思），其背后的实质是，对店面流量的拦截。如同十年前百货渠道的“绫致商圈”。当你的店面位置越多，你对流量封锁就越大；你对商场的贡献就越大，商场对你的信赖度就越高，你和商场的关系就越好。如此正向循环，在这个渠道，你就是老大。电商的逻辑也同样如此，不以技术为前提，而是以人性为前提。

渠道之于消费者来说，是购买方便。在中心化的渠道现状之下，如果消费者看不见你，基本就不会选你。为什么出现社区店模式、出现小红书的种草模式、出现在抖音的直播模式，本质是，一代人有一代人的媒介偏好，新品牌的出现，就是把握了新渠道的红利和流量洼地。从另一个侧面也反应出一个终极课题，谁离消费者越近，谁将获得更多的销售机会。

— 04 —

为什么说促销是家居行业的永恒武器？

我们经常能听到一群人在反对促销，认为促销就是降价，就是慢性自杀。每当我听到这样的话，只有一个字“滚”！这样的人要么就是笨蛋，要么就是别有用心。

促销本质不在于降价，在于动员

前面我们提到，渠道驱动是家居行业的核心。家居行业的渠道层级相对较多（总部-大区-代理商-经销商-店面-店员），一般至少5-6个层级。任何一个总部的指令都会面临两个核心挑战：

一是，信号衰减。

二是，动作变形。

这两点，对于以组织效率和执行力为前提的家居行业，是致命的。所以，必须要通过有力的动员体制，通过连续性、持续性的营销活动，来凝聚共识、推动落地。

促销是管理半径前置，是对店面、对人的高热高压

目前家居行业做到好的品牌，往往都是将管理的半径直达导购员层级，而主流的家居品牌，则能将管理半径到门店。

事实上，仍有很多家居品牌，总部管理的半径只能到分公司，分公司管理到代理商，代理商管理到分销商。

这就造成总部的管理半径不能一竿子插到底，也就无法持续塑造高热高压的团队状态。

活动造品牌，活动造销量，活动造团队

在我们看来，活动在家居行业的营销大促中扮演着三种角色：

一是，提升品牌。因为活动需要对外进行宣传，无疑是对品牌的一种宣传；

二是，提升销量。通过对价格的设计，成为影响消费者购买的驱动要素，从而拉动销量的提升；

三是，提升团队。活动是集中作业，从总部活动方案的出台，到分公司／代理商方案的细化，再到门店终端的执行，其实就是一场战斗，在战斗中，包括营销团队、经销商团队在内的人员，都将获得一次历练。

这就是我们所说的，促销的本质，不是以“降价”为中心，而是以“动员”为核心。

— 05 —

为什么说（有—更—异）是家居行业产品演化的路线图？

事实上，对于产品创新，还跟企业所处的行业、所处的阶段相关联。整体而言，产品创新遵循“有—更—异”逻辑不断演进。这个演进逻辑和行业发展密切相关，整体上看，产品和战略是双生花，是战略的主要载体。一方面，我们需要看清行业本质规律，一方面，我们更需要有战略耐心，让子弹飞一会儿。

产品演进的逻辑：有——更——异

第一阶段：有。指供求不平衡时，人无我有是产品创新的重要方向。

比如在20世纪80、90年代，需求大于供给，家居成为稀罕物，这时的家居产品只要做到人无我有，就能受到推崇。

第二阶段：更。指将共性功能极致放大，人有我优。

行业进入到“买方市场”，整体上供大于求。通过多年普及行业的某些特性词，已经进入到消费者心智当中，如衣柜的“环保”、“实木”，厨电的“吸力”。这个时候，需要我们的企业在两点发力：

一是，产品把这些行业共性功能做到极致。

二是，推广上，坚持霸占这些词语。“更好的、更适合”这些常识性的词语，只要坚持就能起到意想不到的效果。当然，这个阶段也是最为艰难的时刻，需要企业的耐力和决心。

第三阶段：异。指差异化，人优我异。

与其更好，不如不同。我们常讲，差异化是利润的秘密，正是如此。