上篇我们谈到对产品的理解（重要性、是什么、本质性、命名、创新、可感知差异化）。接上篇，我想深入谈谈对价格的理解（定价方法、价格锚定效应、价格歧视、心理账户等）。虽然定价问题很复杂，但我还是希望能提供一个基础的定价思路和思考框架。
有三种影响定价因素，它们分别是成本、对顾客的价值、同行或者竞争对手的价格 。这也就是科特勒讲过的基于成本、基于顾客价值、基于竞争的三种定价策略。价格制定时需要重点考虑的三个问题：成本是价格的下限；竞争品的价格和替代品的价格为定价提供了参考点；顾客对产品特性的评价是价格的上限。最终让用户购买产品的不是定价标签上的数字，而是取决于用户对产品的“价值”定义。价格即感知，感知即认知，认知即经历。
以厂商在产业内经营经验的多寡，作为定价的主要依据。先设定一个市场占有率目标，通过经验曲线来预测企业的生产成本下降幅度，然后直接降价到预期的生产成本附近。一般而言，形成经验曲线的原因有三项：分别是：学习效果、科技进步、产品改善。
反向定价法，顾名思义就是企业依据消费者能够接受的最终销售价格，逆向推算产品批发价以及自己从事经营的成本和利润。测定的标准主要有：谈到定价，我们始终无法绕开定价权一词。定价权，是公司对其产品价格制定拥有主动权，若改变产品定价不会对需求产生负面影响，拥有定价权的公司在成本上升的情况下，往往可以通过提价，将新增成本传导到下游。但并不是每一个公司都这么幸运，因为定价权并不掌握在多数企业手中，而在极少数头部企业（市占率高）。在价格谈判的时候，一定要掌握价格谈判的主动权，掌握先开价的优势。因为心理学有个概念，叫锚定。人们做判断的时候，容易受到第一印象支配，所以，不管谁先开价，这个价格就成了“锚点”，之后对方再怎么砍价，基本上都会围着这个价格转。由此启发我们，在不改变价格的前提下，如何还让用户觉得产品便宜啦？最好的办法就是利用参照物：放一个价格更贵的参照物，让消费者通过对比发现你的产品并不贵。明星产品一般的作用，就是价格锚点。去到一个门店，聪明的导购员都会先向你推荐品牌的明星产品，起到价格锚的作用，但卖得最多的还是利润产品（价格没有明星产品那么贵的产品）。价格歧视，实质是一种价格差异，可以是不同的人、不同的时间、不同的数量、不同的套餐组合导致不同的价格。可以将价格歧视分为三个等级：
可口可乐为例，它推出复古风味产品，主要在盒马鲜生、沃尔玛、进口超市等中高端大型卖场售卖，就属于个性化产品，满足小而美的需求。这款产品售价18-25元左右，任何人都会觉得贵，但因为独特的复古包装、不同日常的口味，总会有人愿意为其“拔草”尝试。
前面所提及的可口可乐推出“家庭装”，主打的就是“加量不加价”，让消费者“买得越多越便宜”。
如果去景区，只有一家商店，没有别的选择，在这里买一听可乐，可能比商超贵好几倍，你会不高兴吗？多少会有一点。不过，大多数人都可以接受，毕竟景区收费高，这里的供需关系本来就不平衡，贵一点，也能接受。（搜索公众号：汤飞）如果有人向你推销进口巧克力，买一盒吧，很好吃。你会觉得200-300块，这太贵了。但只要他变一种推销方式，巧克力意味着一份浓浓的爱意，最适合送给爱人呢？你会觉得才200-300块，太划算了！还是同样的产品，试着换种说法可能就改变了顾客对商品的认知。那是因为客户的钱，是按照各种需求放在不同的心理账户。这是诺贝尔经济学奖得主理查德·泰勒提出的心理账户。心理账户的开支可以分为：生活必需开支、家庭建设和个人发展开支、情感维系开支、享乐休闲开支、炫耀型开支。当前，我们所做的很多营销，目的无不指向从低价值心理账户转移到高价值心理账户，让用户掏更多钱。所以，对于有些商品来说，是价格敏感型，有些却不是。很多时候，客户觉得贵，那是因为你放错了他的心理账户。
为什么免费是一种模式，高定价的限量款也是一种模式？
为什么天天低价有人排队，奢侈品门外也要排队？
为什么低毛利公司可能有不低的股东回报，高毛利公司可能有并不高的股东回报？
价格问题可谓不简单。
我们时常听到“性价比”这个词，它是不是商业圣经呢？”
答案当然不是。
德鲁克说，商业的目的在于创造顾客。性价比是创造顾客的路径之一，但不是唯一。性价比不是个事实，而是个认知，是用户凭感觉得来的认知。性价比不是讨论绝对价格，更不是低价，而是比较优势。就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。这些产品的共同特征就在于除了功能属性之外，具有稀缺属性（物以稀为贵，供小于求，也就显得贵重）、社交属性（白酒的核心属性始终是社交，包括公务、商务、礼品、消费等）。
世界上最著名的投资人、巴菲特最重要的合伙人——查理·芒格在《穷查理宝典》中这样说到，“提高销量，有时候提高售价是正解”。（1）奢侈品，提高价格能够改善其“炫耀”功能，让消费者认知“高价=炫耀”；（2）耐用品，看到更高的商品，往往不是认为它卖贵了，而是认为它拥有更好的质量，高价=更好质量；（3）提高价格，把额外的利润以合法的方式使用，用于改善产品性能或者销售系统；（4）提高价格，把额外的利润以不道德方式促进销售，比如贿赂经纪人。
销量、可变成本、固定成本、价格，是驱动一个企业盈利的四大杠杆。分别提高这四个要素1%，利润分别增长的是3.28%、6.25%、2.4%、10.29%。提价5%，利润提升20%。从这里可以看出，良好的定价，是拉动利润的最佳杠杆，价格提升，是大杠杆。大致在过去的10年间，伴随着消费升级，中国制造业由过去的性价比、价格战，走向一场价值创新和品牌化的转型。如白电领域的卡萨帝、Colmo；厨电领域的方太、老板电器；手机领域的华为、OPPO、vivo、小米；乳业领域的特仑苏、金典；服装领域的安踏、波司登……我们已经进入了一个人们对美好生活的要求越来越高、越来越挑剔的时代，只有跟得上时代浪潮的品牌，才能长期立足！贝佐斯在一次演讲中说：人们经常问我，未来10年什么会被改变？却从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年都不会变。低价，永远是零售的本质。毫无疑问，这个世界做便宜的产品，永远有市场。如何做便宜？低价，不是因为你把利润让出去，而是你倒逼自己，通过诸如成本的重构、供应链的重构，实现商业模式的创新。接下来，我将通过案例带大家更好地理解什么是成本重构、什么是供应链重构。
你是否想过，中国最牛的西式快餐企业是哪一家？如果以开店数量来看，既不是肯德基，也不是麦当劳，而是华莱士。确定低价策略之后，我们都知道赔本赚吆喝只能支撑一时，如何才能长期维持低价摆在其面前，于此，开启了成本重构之旅：门店费用高？砍！选址大多避开租金昂贵的核心商圈，而是选择学校、小区附近的次级路段，这就省下了大笔的租金和水电成本。人工成本高？砍！员工成本极致压缩，忙的时候，员工往往需要身兼数职，诠释了不想当保洁的前台不是好的炸鸡手。产品成本高？砍！在产品的用料上，也会相对进行“节省”，比如生菜叶子。
瑞幸2021年门店数量超过星巴克，成为最大的连锁咖啡品牌。无独有偶，瑞幸门店数量激增，其核心因素也是建店成本的重构。零售的核心是开店成本，对比星巴克几百万级的开店成本，瑞幸把自身开店降到几十万，关键在于选址“非商圈“以及规模的“小”，以此极大重构咖啡门店的开店成本。开店成本降低后，瑞幸福再反手修炼一个绝活通过互联网发优惠券和预付费的方式获得流量，快速实现进账。与此同时，客源的累积，帮助门店从建店期导入平稳运营阶段。
比亚迪深刻理解把握中国劳动力成本优势，将高成本设备生产转化为人工生产，压缩成本，获得盈利空间。
我们知道高档餐厅，它之所以贵，很大程度在于服务人员、服务环境、服务体验的成本。对于中山海鲜大排档来说，为更多吸引中山周边，如广州、东莞、深圳等爱吃海鲜的食客们前往中山，吃海鲜，其杀手锏就是价格便宜。对于一线城市动辄上千的消费来说，去中山则需要几百的消费是便宜的。在食材保证“正”的基础上，那就在服务上不下功夫。它可能在夏天也没有空调（减装修成本），在整个吃海鲜的过程中，要靠全自助，而非服务员（减人工成本），让经营成本趋于最小化。
中国的一般消费品行业，基本都是供大于求，如何整合当前的供应链资源是非常重要的课题。这要求企业能把握供应链资源，创造独特的经营活动。在电商行业，拼多多就做到了超级供应价。通过预售和交付的时间差，拿着大单和现金，倒逼供应链将毛利降到极致。如果卖一包纸巾可以挣2分钱，厂家愿意吗？肯定不愿意，卖力又不讨好！那如果是几百万的大单，就有很多工厂愿意接了。在订单稀薄的情况下，至少确保成本的覆盖之下还有微薄的利润，不然只能等待破产。最后，我还想说，商业，是一道无形、非常难解，但有无数公式可解的数学题。这里面很多解题之道、破局之法需要自己，多花时间慢慢地品、试、思索、总结、改进。某种意义上，商业，是一门经营学。我们千万不要让方法论制约商业的逻辑、商业的常识。
