任何一种力量被激发出来后，都有“善”与“恶”两种后果。火药用在工程上，能节省人力；用在战争中，则能消灭人类自身。不能因为火药会伤人，而不去开发和使用这种能量。关键全在于合理使用。同理，冲突和博弈可以激发员工的责任心和工作热情，也可能导致内乱。我们应通过改变人情化管理的企业文化，避免冲突和博弈与企业固有的弊端相结合，衍生出一个新的、破坏力极强的恶性混合体。当处在冲突和博弈的环境中时，每个人都不愿意被别人抓住辫子；同时，每个人都想找出别人的问题来。这样一来，避免自己犯错误，就成了他们博弈成功的基本保证。避免自己犯错能增强自己的责任心，提升自己的管理业绩；时时监督别人不犯错，能增强别人的责任心，提升别人的管理业绩。管理业绩上去了，耗时间、拼精力的做法就会有所改观，企业的赢利能力就会增强，从而出现多赢的局面。良性博弈就是这样，从不愉快的假定开始，从不信任的动机出发，但达成的结果却是令人愉快的。更为重要的是，当企业形成一种良性博弈的风气、文化后，新的、异己的、外来的因素就可以进入企业。企业可以挑选适合于自己的东西，合则用，不合则弃，既坚持自己的主体风格，又吸收外界的精华，走向优化。如此一来，企业的改善就能持续进行，而不需以变革的方式进行。
企业的改善是不能一蹴而就的。持续改善系统的建立比任何一次具体的改善对企业都有价值，因为企业像人一样，体虚是不能大补的，必须逐渐调养才施之医药。很多西方企业发明的管理手段、工具、方法，在中国的中小私企难以达到好的效果，重要的原因是：这些管理的药方都很正确，但中小私企的体质大都有问题。有人可能会问，持续改善本就是ISO体系、ERP系统、绩效考核系统等制度和方法的灵魂，怎能将二者分开呢？不错，ISO体系、ERP系统、绩效考核既是一种具体的管理改善措施，更是一种企业的持续改善机制。但不论作为改善措施还是改善机制，他们都过分注重制度层面的运作，也就是企业管理的“形”的层面；而对于企业文化层面，也就是企业管理的“神”的层面则较少触及，也并未将其作为自己的核心对象。我没见过哪家做ISO的或搞ERP的公司会谈企业文化改造。西方的这些管理模式和工具，是在西方文化的基础上成型并展开的。对于西方人或西方的企业而言，没有人怕谈冲突，怕讲博弈，怕说制度，怕面对压力和约束，怕受处罚，怕担责任。在西方现代企业中，甚至西方文化中，对这些“怕”根本就不可思议。
而看看我们的中小私企，难道上述的“怕”不是处处可见？此时，ISO体系也罢，ERP系统也罢，绩效考核机制也好，都没有生存的土壤，甚至连立足之地都没有。所以，顾问公司做项目只敢浅尝辄止，只敢承诺讲几堂课、给几个文本；说到真正改变企业，他们绝对不敢承诺。别说承诺，碰都不敢碰，根本就不敢去改造老板。
但同样的顾问咨询公司，在外资企业做管理变革却效果显著。这说明不是变革者能力、水平和知识有限，而是他们无法解决中小私企的核心问题：把人情化管理的机制转变成良性博弈的机制。这一转变，不是制度的导入、文本的拟写、流程的规范那么简单，它需要导入一种中国人很不擅长的、从古到今都在避免的博弈思维、冲突意识。中国传统文化中，异己是最大的敌人，也是最大的罪过，标新立异是众人都会指责的，而搞对抗、搞冲突简直就是大逆不道。中国社会几千年的大一统，靠的就是整齐划一。中国传统文化中从来就没有博弈、冲突等字眼的合法地位。博弈往往被人理解成奸诈，而冲突则从来都是麻烦和灾难的代名词。息事宁人是中国人做人的传统美德和备受推崇的处世方式，冲突自然是人人应该唾弃的。没有博弈思想做基础，没有人们面对冲突时的平常心态以及长期养成的处理冲突的道德自律和游戏规则，人们就会把现实中的冲突和博弈死死扼住，或者任事态恶性发展、企业四分五裂。ISO体系、ERP系统、绩效考核机制是什么呢？或者说西方管理思想的核心是什么呢？是严格的、规范的程序、数据，是流程、责任，是相互的监督和制约。它让人放弃个人意志和随心所欲的做法，接受制约和监督，让人承担明确的责任。那么，这些制度不会在企业中产生冲突和博弈吗？事实上，在制度导入的过程中，冲突和博弈天天发生；在制度导入以后，冲突和博弈也会天天发生。企业如果没有一种处理冲突和博弈的机制与经验，就无法让这个过程长期持续。一个处理冲突的机制，能让冲突和博弈在合理的范围内进行，既利用其能量，又遏制其破坏力，避免其扩大和升级。
但如果制度充满博弈，企业文化却不允许，制度形成的“显规则”和文化形成的“潜规则”就会并行运作。企业管理就会形成两张皮：制度是一套，人们的做法又是一套。既有“公法”，又有“私法”，而且“私法”大于“公法”，弄虚作假、拉帮结派之风更盛。此时，企业会像个帮会，而且是没有活力的帮会，是帮会与官僚机构的混合物。严格的制度加上“自己人”的企业文化，会让僵化与自由集于一身，构成一个奇怪的混合物，制度会成为自由的挡箭牌。如果这样，还不如不搞制度化。西方的企业管理思想和管理方法、工具、模式是以西方文化为基础的，其“形”与“神”是相互统一的。我们把其“形”借过来，套在中小私企身上，能与中小私企的企业文化这个“神”相互融合吗？一个以互不信任、互相制约为前提的管理制度和模式能套在以疑人不用、用人不疑为准则的企业文化上吗？以规范冲突和博弈为己任的管理制度能套在惯把冲突和博弈扼杀在摇篮里的企业文化之上吗？这不是两股背道而驰的力量在主导着企业吗？企业要么四分五裂，要么一实一虚，一假一真。所以，不进行企业文化上的改造，任何制度都将形同虚设，任何看似合理的设想都会归于荒谬。企业文化上最根本的改造就是导入博弈思想和冲突意识，并让博弈和冲突合法化、规范化，成为企业常态，变成受约束的力量，让博弈和冲突在规则的约束下进行。
