欧派家居专题的第9篇，想通过「两个无意」的战略边界，来看看欧派家居（尤其是整装大家居）的战略控制点，来看看整装行业的制高点与定价权，来看看生态品牌的打造。在此之前，先看看什么是「两个无意」，两个无意指的是欧派家居董事长姚良松，在本年度业绩说明会上，针对投资者提到的“欧派是否亲自下场做装修”一事，给出的答案，即欧派无意做装修，无意抢占渠道商利润。什么是战略控制点，战略控制点是不太容易被构建、被模仿、被超越的中长期优势，其核心目的是保护公司利润池。从欧派家居的战略表述来看，有提到过营销与制造双轮驱动，也有提到过三马一车（大家居、信息化、欧铂丽、终端优化），也有提到过百千万（百炼成金-产品力、千舸争流-渠道力、万山橙遍-品牌力）。欧派最新年报中，对核心竞争力的描述，有五个方面，分别为强大的品牌影响力，强大的终端销售体系，信息化、定制化、智能化赋能优势，成熟高效的体系化运营优势，强大的产品与工艺研发创新能力，柔性化大规模非标定制生产能力。第一个是品牌优势，不管是有家有爱有欧派的品牌资产沉淀，还是持续的品牌投入，线上线下的品牌运营，这个优势都在不断的强化。第二个是渠道优势，拥有超过7000多家的经销门店，拥有相对完善的渠道管理与帮扶赋能体系，坚持树根理论，首创千分制考核，打造10+1终端营销系统，双50理论等，欧派经过20多年的努力，打造了有自身特色的全渠道体系。第三个是产品优势（含设计方案），产品优势的背后，不仅是产品与解决方案本身，而是其背后的产品与工艺研发创新，以及五大基地+柔性化生产能力。第四个是信息化优势，一流的信息化未必成就一流的企业，而一流的企业必定要一流的信息化，当前已实现营销、设计、生产、交付全链路的信息化闭环。以上四个点，我们也可以理解为家居企业，尤其是定制家居企业，所必须具体的核心能力，只是欧派家居作为定制家居行业领头羊，这些能力表现更加突出。所以，这些核心竞争优势，有些是战略控制点，有些不是战略控制点，有些是强战略控制点，有些是弱战略控制点。以产品为例，如果只讨论产品本身，产品作为战略控制点是比较弱，如果加上产品背后设计能力、柔性交付能力，产品作为战略控制点，有一定的作用。同理，也可以放在信息化的讨论上，不管是信息化也好，还是智能化，还是数字化，还是数智化，都是定制家居、整装大家居行业竞争的必要条件。至于信息化是否作为战略控制点，从欧派家居的重视程度来看，是可以作为的，从行业竞争的必要条件来看，其控制能力待定。品牌和渠道都是欧派家居的战略控制点，甚至是高于产品的战略控制点，其中渠道要高于品牌；除了这四个点，还有一些隐藏的战略控制点，比如成本领先，这是企业上规模后，必然会出现的优势。整装大家居的战略控制点，与单品类业务的战略控制点一样吗，有相同的地方，也有不一样的地方。相同的方面，产品、品牌、信息化肯定还是欧派整装大家居的战略控制点，这是装企跟欧派家居合作的前提，也是欧派家居抢占整装大家居赛道的核心手段，通过定制类产品切入整装，通过品牌+信息化+服务赋能装企。不同的方面，在整装大家居的业务竞争中，欧派家居的定位可能在发生变化，逐渐从一个产品型公司向家居（整装）综合服务平台转变，这个时候，欧派整装大家居（或铂尼思）开始成为一个生态品牌，而对应的战略控制点，是价值链控制。价值链控制做得很好的是微软、是谷歌、是苹果，一个有PC操作系统，一个有安卓/IOS系统，这些系统的背后，都是一个生态。基于这个点，我们看到欧派家居在打造欧派优材（辅材一站式）、欧铂拉迪（高端主材集成），开始在强化供应链管理。不管是门墙柜定制，还是全屋定制，还是整体厨房，还是厨卫一体化，还是全屋定制，以及整家定制和整装大家居，这些背后，除了自主品牌的产品，就是供应链资源整合。供应链整合的过程，就是一个家居产业生态服务平台打造过程，也是一个生态品牌塑造的过程，不一样的地方在于，这个生态服务平台有核心，其中一个核心是定制产品（比如衣柜、橱柜、卫浴等），另外一个平台标准，其他配套产品的供应与服务标准，对装企的赋能服务标准等。整装行业的制高点是什么，谁最终掌握这个价值链的定价权，这个问题没有想清楚，谈点不成熟的看法。首先，从整装价值链来看，营销、设计、采购、交付、服务，从这五个要素来看，营销是入口，起到导入流量的作用，设计决定了用什么产品与方案，采购决定了产品品质与成本，交付与服务决定了客户满意度。这个逻辑里，整装行业有三个制高点，一个是前端的方案设计（设计主导），第二个是供应链整合，第三个施工交付。其次，整装行业的定价权在谁手里，分析定价权，要看谁对谁。装企对用户：决定用什么方案的是用户，给用户推荐什么产品与方案的是装企，给用户报价的也是装企，在家装非标定制的情况下，装企有较大的议价权。装企对供应商：取决于两个要素，一个要素是相对规模，大型装企采购一般都是总对总的，而中小型装企很多是在经销商采购的，大型装企议价能力相对较强，甚至有部分大型装企纵向一体化，进入上游定制家居生产环节。另外一个要素，取决于品牌商（供应商）的品牌影响力，如果最终消费者指定要用某个品牌，比如要用欧派家居的橱柜、伟星的管道、三棵树的涂料、方太老板的厨电，海尔海信的家电等，这个时候品牌商拥有较大的议价权。第三，从价值转移趋势来看，家居制造、渠道商、装企，现在谁的毛利率更高，毛利率变化的趋势是什么样的，从这几年大家发力的方向来看，经销商的毛利一定程度上被挤压了，装企（家装）的毛利率应该还可以，甚至有加强的趋势，行业价值在向整装环节转移（猜测）。最后，除了整装趋势明显外，精装趋势同样不可忽视，一个定制化，一个是标准化，两条路线都有其各自的底层逻辑。回过头来，我们再来看两个无意（无意做装修+无意抢占渠道商利润）。无意做装修：有几个方面可以思考，一是从内部看，明确了整装大家居业务的活动范围（业务边界），有所为有所不为；二是从外部看，打消下游装企合作伙伴的疑虑，吸引更多装企加入；三是强调定制家居企业（家居综合服务平台）与装企的共创共生共赢，强调欧派的重点在定制产品、供应链整合、品牌、管理、信息化方面进行赋能，强调赋能不争利。无意抢占渠道商利润：也有几个方面可以思考，一是从内部看，整装大家居业务的推进，要综合考虑品牌商、渠道商与装企的利益，配套相应的政策机制；二是从外部看，零售业务是欧派家居基本盘，经销商是欧派家居的根，根深才能枝繁叶茂，所以要打消经销商的顾虑；三是强调推动经销商拓展装企渠道，为经销商操作零售大家居业务赋能。回到战略控制点，欧派家居一方面要抓合作伙伴建设（经销商+装企），另一方面要抓供应链整合（自有定制产品+其他产品），在这两个大前提下，合作伙伴是共创共赢主体，也就无意与之争利。从两个无意，还引申出一个议题，欧派家居的战略定位到底是什么，是整家定制，还是整装定制；是家居生态服务商，还是整装生态服务商，还是美好生活解决方案服务商。
