顾家家居：从渠道数量领先到渠道结构制胜

顾家家居专题的第6篇，我们来看看顾家的渠道，说到渠道这个话题，可大可小，往大了看，我们不能回避顾家的战略，往小了看，可以细到顾家的门店。

由于渠道这个话题弹性较大，为了把经销渠道说得更加通透些，石头决定顾家的渠道篇，市场范围锁定在国内市场，类型范围锁定为经销渠道。

至于顾家的直营渠道、电商渠道，以及不断探索的新型渠道，放在顾家的后续篇章进行分享（看时间），有可能直营渠道、电商渠道单列分享，也有可能是直营+电商渠道一起分析。

回归正题，顾家家居的国内经销渠道，我们该如何解码。

石头认为，我们可以从顾家的渠道表现、渠道变化、渠道规划、渠道策略、渠道模式、渠道运营（含拓展、成长、管理）等方面来解码。

1、渠道表现（待定）

终端门店数量：顾家上市后，渠道数量增长非常快，从 2017年3500多家，到2018年的4200多家，到2019年的4800多家，再到2020年的5100多家。

考虑到有看到顾家的门店数量，在2018年末，就超过了6000家，以上门店数量，大概率是顾家家居自有品牌的门店数据。

融合大店数量：2018年38家，2019年50家，2020年217家，2021年有可能超过450家，整体融合大店数量增长很快。

综合店数量：2020年810家，到2021年可能超过1300家，近些年综合店数量增长也非常快。

从数据来看，首先，顾家家居上市后，门店数量在逐年增加，尤其是上市后头几年，增速非常快；其次，顾家家居在调整渠道结构，融合大店、综合店的数量在增长，而单品类门店的数量有可能在下降。

2、渠道变化

过去几年，国内软体家居、定制家居的渠道环境，正在发生哪些变化。

流量层面：从线下流量为王到流量入口多元化；流量入口分段到流量入口前置（整装）；从卖场流量高地到卖场自然流量下滑。

竞争层面：从单一渠道竞争到全渠道竞争；从单一要素竞争到综合实力竞争；从单品类竞争到全品类竞争；从增量机会分蛋糕到存量（做）抢蛋糕；

运营层面：从跑马圈地式拓展渠道到精耕细作式运营渠道；从全国一盘棋到因城因客施策；从终端为王、地推为王到创新+主动营销、数字化赋能制胜；从渠道数量优势向渠道结构（质量）优势转变。

3、渠道规划

顾家的渠道规划，逻辑上受顾家家居的整体战略、业务战略的影响。

从规划层面来思考，有两个核心要素需要考虑，一是渠道网点的数量，二是渠道网点的结构，整体业务要上规模，渠道网点的数量是基础，要赢得未来大家居的竞争，渠道结构调整很关键。

单纯思考渠道数量，每年要增长300家、500家，都有办法达到，如果再结合渠道结构来看渠道数量，难度就会增大。

从渠道规划导向来看，要求服从业务，要求能够导向增长，还要综合考虑各顾家品牌、各品类的发展阶段，最好能够做到因品规划、因地制宜。

4、渠道策略

说到顾家渠道策略，跟时间、跟外部环境有关系。

2017年的策略重点：推进线上线下O2O一体化融合+布局全渠道+布局渠道四层级大店体系+深化卖场关系+推动KA互动机制+分层分级打造渠道标杆+创新渠道模式与管理体制（待定）。

2018年的策略重点：前后台零售转型+建立分层分级、分类定位的目标市场治理体系+重视物业进驻（战略合作+入股居然之家）+一城多店、多点布局+结构上向大店、旗舰店、融合店转变+深耕三四级市场（独立门店为主？）+探索多元化渠道（如：入驻百货店、苏宁零售云合作）。

2019年的策略重点：加快中低端系列渠道布局（抢占三级市场）+专业发展顾家定制渠道（借力软体渠道）+加快软体+定制的融合店发展+在部分省份城市+核心市场实施K计划（旗舰店？）+提高开店效率。

2020年的策略重点：高效进攻传统渠道+零售转型/数字化变革+提升开店效率（门店统一施工、缩短开业周期）+构建中后台的全链条渠道管理+加快开设势能店/融合大店+打造标杆客户。

2021年的策略重点：巩固品类专业店优势（全面升级）+加快融合大店布局速度（积极布局）+新型渠道持续探索（鼓励探索）+品牌/品类按阶段匹配渠道组织+品类负责制向品牌负责制转变（待定）。

2022年的策略重点：巩固品类专业店优势+加快融合大店/品类势能店的布局+利用融合店态优势进驻新渠道+全面推进整装渠道合作+整合资源提升渠道广度和深度+渠道模式的再升级+渠道整体规模再进攻。

5、渠道模式

在顾家家居的演变过程中，出现的渠道模式比较多，其中比较典型的模式有两个，一个是经营体模式，一个是1+N+X模式（也有称之为渠道战略的）。

1）经营体模式

顾家在2014年前后，开始尝试经营模式，刚开始在江苏、河南等地进行试点。

结构上，经营体模式增加了一个渠道环节，从过去的厂家-经销商变为厂家-经营体-经销商。

对象上，经营体选择区域市场上规模大、实力强的经销商签署协议，由这些经销商出资设立公司，作为经营体的运作主体。

方式上，采取独立核算。

价格上，出厂价比其他经销商低5%。

成本上，减少了公司对单个经销商的营销和管理费用。

经营体运作模式，实际上是一种比较常见的运作模式，尤其在家电行业里，经营体模式有利于整合经销商资源，提高渠道运营效率，降低经销商的管理成本，提高物流配送效率等。

2）1+N+X模式

2018年，顾家开始打造零售型、数字型、全屋型企业，也正是在这一年，顾家开始了渠道变革，在全国范围内成立了多个区域零售中心，提出了“1+N+X”的渠道模式（战略）。

A、早期的1+N+X模式

1：在一二线城市推出顾家生活馆和超级旗舰店，三四线城市的三级市场大店。

N：传统卖场的单品门店如红星、居然之家。

X：社区店、街边店等门店类型。

B、迭代后的1+N+X模式

1：为顾家生活、融合大店、品类势能店等。

N：主要为系列单店、品类综合店等。

X：为探索渠道的无限可能性，顺应渠道碎片化趋势。

1+N+X模式，从结构上定义了顾家家居的渠道，在组织内部有共同的渠道语言，便于优化渠道结构，同时X的出现，让顾家家居的渠道结构有一定的张力和创造性。

6、渠道运营

渠道运营管理体系是一个系统工程，有些公司从渠道准入开始，到渠道拓展，再到渠道培育（成长），再到渠道绩效管理（退出）。

运营方向：顾家渠道正在向精益化、科学化、流程化、数字化方向发展。

分层分级（前）：执行三级计划，其中「大树计划」以政策激发成员经营活力，通过培训赋能+经营分析会，提升渠道伙伴的经营管理能力；另外「飞翔计划」和「星火计划」通过开展点对点支持服务，加强标杆客户业务服务管理能力。

分层分级（后）：执行三级计划，其中「星火计划」从现有经销商中培养优秀的种子选手；「长江计划」希望把经销商从夫妻老婆店的状态，赋能其往公司化方向转型；「大树计划」希望培养出年收入1个亿以上的经销商。

渠道赋能：随着区域零售中心落地，能够为经销商提供拓店、产品（出样）、营销活动、售后服务等方面的支持，同时辅之以门店信息化+物流仓配支持。

数字运营：门店上线用户营销信息化系统+会员系统，打通用户、门店、经销商、总部的数据链，通过门店、线上渠道、售后服务积累用户大数据，形成用户画像，反馈门店动销情况，反向赋能总部技术研发，实现精准营销，还能提高门店运作和管控效率。

渠道激励：一方面提供返点激励，严格考核销售额、配套率等指标；另一方面，强化经销商管理，每年维持5%以上的淘汰率（待定）。

成果分享：顾家家居在2020年，发布了经销商持股计划，激励大家共同做大蛋糕，分享公司上市红利，实现短期收益与长期利益的平衡，实现公司与经销商的利益绑定，实现从生意伙伴向事业伙伴转变。

写在最后

顾家家居近些年的渠道之路，整体上分为两个步骤，先是取得渠道数量优势，然后是取得渠道结构优势，进而实现渠道数量领先向渠道结构制胜转变。

注：石头个人研究，仅代表此刻想法，不作为事实依据，不作为消费或投资参考。