在顾家家居专题的第2篇，石头提出了「顾家家居战略到战术13问」，当时说了，这些问题，有些石头可以回答，有些石头也回答不了。接下来，石头想就这十三个问题，谈谈自己的思考与看法。
顺便梳理一下顾家家居的增长之道、调整之道、战略之道、市场之道、竞争之道、业务之道、品牌之道、产品之道、渠道之道、推广之道、服务之道、组织之道和对标之道。第1问：为什么顾家家居从几百万发展到20亿，用了将近30年，而从21亿到48亿只用了5年，从48亿到110亿只用了3年，从110亿到180亿只用了2年，顾家家居的慢与快，到底其背后有着什么样的增长逻辑。
慢逻辑有两个核心要素，一是休闲沙发的市场规模与发展阶段（增速），二是顾家家居的早期业务聚焦休闲沙发。快逻辑核心是三扩一促，一是需求扩容量，国内房地产市场快速发展，带动下游家居产业快速扩容。二是业务扩品类，顾家从休闲沙发到软体家居，从软体家居到综合家居。三是市场扩区域，顾家从一二线市场到三四线市场，从国内到国外，从聚焦北美到聚焦战略国家。四是资本促增长，顾家上市后，其品牌、产品、渠道、基地建设得到了资本加持。2问：从地产行业红利期，到后地产周期，顾家家居是如何调整的，从出口利好到贸易摩擦，顾家家居又是如何应对的，从增量竞争到存量竞争，顾家家居又是如何竞争的，从单品类竞争到多品类竞争，顾家家居又是如何布局的。
红利驱动调整：红利突变点在2018年，顾家的调整可能在上市后就开始了，有三个关键方向。一是扩品类调结构（全屋型、一体化整家，调整融合店、综合店占比）；二是零售导向转型（成立区域零售中心、营销与销服职能前置、用户连接与运营）；三是数字化转型（门店信息化、营销数字化、智能制造）。贸易挑战调整：一是全球化基地布局（越南、马来西亚、墨西哥等），二是并购国外家居品牌（集中在2018年，获得多品牌+渠道能力）；三是拓宽国外市场（从聚焦北美到国家战略）；四是尝试自主品牌（在部分新兴市场）。存量竞争调整：核心在于提高市占率，手段上可能有并购整合、打造综合能力优势、挤压中小企业的生意空间、多品类竞争提高盈利能力、规模成本领先提高运作空间，提升应对黑天鹅事件的抗风险能力。第3问：顾家家居是横向一体化，还是纵向一体化，还是两者都有；是专业化发展，还是多元化发展，什么时候专业化发展，什么时候多元化发展，多品类的边界是软体家居，还是综合家居。
顾家家居的纵向一体化是向上延伸，还是向下延伸，还是上下都延伸，是投资并购，还是业务新设，是以价值链控制为核心，还是利益分享为核心。一体化战略：顾家家居不仅有横向一体化，还有纵向一体化。顾家的横向一体化，跟我们看顾家的角度有关系，顾家在不同阶段，其定义不一样，早期可以定位为沙发专家，后来可以定位为软体家居，再后来是综合家居，整体来看，顾家有采用横向一体化，并购或合作了部分沙发、软体、定制类品牌。顾家的纵向一体化，体现在两个方面，向上延伸来看，顾家拥有海绵供应商圣诺盟的股份；向下延伸来看，顾家在杭州、上海、武汉、南京等地拥有直营门店，以及参股居然之家。多元化战略：顾家早期采用的是专业化发展，专注休闲沙发领域，是休闲沙发的专家品牌，再后来才是多元化发展。从沙发赛道来看，顾家从休闲沙发进入功能沙发、布艺沙发细分市场；从软体家居赛道来看，顾家从沙发品类进入卧室品类（软床、床垫等）；从大家居赛道来看，顾家从软体家居进入了综合家居领域，实现定制+成品家居的一体化融合。第4问：顾家家居的市场战略是国际化，还是全球化，是ODM还是自主品牌销售，是中国生产全球销售，还是全球生产全球销售。
国际化战略：当前阶段还是国际化战略，在海外布局三大生产基地，在海外收购家居品牌，为海外客户提供ODM服务。全球化方向：从愿景「做世界领先的综合家居运营商」来看，未来走向全球化是方向，实现全球资源服务全球，其中自主品牌打造、人才本地化都很关键。第5问：顾家家居的竞争战略是聚焦，还是差异化，还是成本领先，如果是聚焦，聚焦沙发还是软体家居，如果是成本领先，是规模制胜还是纵向一体化制胜。
顾家家居的竞争战略，到底是聚焦，还是差异化，还是成本领先，这个问题的回答，我们要回到业务本身。整体思路：石头认为，成本领先是结果，聚集是核心，差异化是选择。聚焦战略：尽管顾家经历过几次业务调整，从小池塘到中池塘，从中池塘再到大池塘，但唯一不变的是，一直在强调聚焦，不管是聚焦休闲沙发，还是聚焦品类、聚焦区域、聚集国家、聚焦大客户。成本领先：顾家家居提成本领先的地方并不多，但应该有往这个方向努力，不管是追求有质量的规模，参股供应链企业，还是提到要聚焦、再聚焦，其背后都有成本领先方面的考量。差异化战略：如果说聚焦和成本领先，在成熟业务上体现的较为明显，那么差异化就是新业务的主旋律，作为市场后进者，差异化是挑战者的常见策略，比如顾家全屋定制业务，早期从健康环保产品切入，后来定位为一体化整家定制。第6问：顾家家居单项业务的业务设计是否一样，休闲沙发跟功能沙发、布艺沙发是否一样，沙发品类跟床垫品类是否一样，当业务的行业地位不一样，竞争格局不一样，是否对应的业务设计要跟着变化；同理，还有全屋定制、顾家星选、并购品牌的业务设计该如何适配。
判断标准：顾家的业务设计是否一样，最主要看目标客户群体，然后再看细分市场所处的阶段、竞争格局、战略控制点等要素。目标客群：如果目标客户群体一样，客户的需求也就容易趋同，价值主张也可以类似，传递、传播价值的手段也可以类似。反之，如果目标客户群体不一样，比如欧美客户与国内客户，一二线城市客户与三四线城市客户，高端客户与大众客户，我们需要采取不同的业务设计。竞争格局：竞争格局我们可以看看玩家的数量，看看细分市场的集中度，在目标客户群体趋同，且竞争格局类似的细分市场里，业务设计可以类似。反之，竞争格局不一样，为了赢得竞争，我们需要根据细分市场的竞争情况，重新思考该业务的价值主张、价值获取、活动范围和战略控制点。从顾家实践来看，国内国外的业务设计肯定是不一样的，顾家工艺跟顾家星选的业务设计是不一样的，顾家沙发品类跟顾家卧室类业务，它们的业务设计可能趋同。第7问：顾家家居是单品牌运作，还是多品牌运作；顾家家居是集团品牌，还是业务品牌；顾家功能、布艺、睡眠中心、床垫是业务品牌，还是产品品牌；顾家家居是定位高端，还是中高端，顾家家居的品牌架构如何搭建的。
从品牌类型来看，顾家的品牌分自有品牌和合作（含并购）品牌，其中顾家家居、顾家工艺、顾家布艺、顾家床垫、顾家全屋定制、天禧派、KUKA HOME居礼等是自有品牌，而ROLF BENZ、乐至宝、纳图兹等是战略合作品牌。从品牌层次来看，品牌分集团品牌、业务品牌和产品品牌，顾家家居是集团（公司）品牌，而顾家工艺、顾家功能、顾家布艺、睡眠中心、顾家床垫、天禧派、顾家全屋定制定制、顾家星选等是业务品牌。从客群定位来看，顾家不同的品牌，其定位是不一样的，比如纳图兹、ROLF BENZ是高端品牌，而顾家工艺、顾家布艺、顾家床垫、睡眠中心、顾家全屋定制等是中高端品牌，天禧派是轻时尚品牌。第8问：顾家的产品组合，是整家定制还是整装定制，是软体家具还是综合家居，是空间设计还是生活方式设计，是自主研发还是合作研发，是全国生产还是全球生产，是全部自制还是核心品类自制。
业务边界：从顾家「从中国第一梯队到中国第一，从中国第一到世界第一」的战略意图，以及「做世界领先的综合家居运营商」的愿景来看，当前顾家的业务边界是综合家居。以综合家居为原点，顾家的产品组合基础是软体家居（沙发+卧室品类），产品组合方向是软体+定制全品类。从品类融合角度来看，整家定制的边界不大不小，当前刚好合适，而且契合一体化能力。产品组合：当前阶段顾家的产品组合中，既有单品类，又有多品类融合（分品牌有顾家全屋定制、天禧派），还有生活方式的探索（顾家生活馆、顾家一体化整家定制）。研发生产：顾家拥有强大的自主研发设计能力，同时在国外设立研发机构，与外部的研发设计机构进行战略合作；生产上初步实现了全球布局。第9问：顾家家居的渠道，是经销还是直营，是线下还是线上，是大店还是中小店，是一二线城市还是全覆盖，是新店增长还是同店增长，是流量增长还是客单价增长，是线上线下统一，还是线上线下区隔。
渠道类型：顾家家居的渠道类型分内销与外贸，内销的渠道类型分直营+经销+电商+新型渠道；外贸渠道分ODM+经销+直营。渠道结构：构建渠道结构优势，是顾家渠道管理的重中之道，结构如何调整，以提高融合店、大店的占比为核心，综合考虑新（并购、合作）品牌和高潜品类的新店增长，以及三四线市场的下沉。渠道增长：新店要增长，同店也要增长；流量要增长，客单价也要增长，早期电商业务采取的是线上线下一体化策略，后来朝着独立化、价值链一体化、专业化方向发展。第10问：顾家家居的推广，是明星代言还是活动引爆，是品牌造节打造IP，是线下广告投放还是线上冠名，是单点突破还是全域营销。
精准营销：顾家成立了20多个区域零售中心，实现营销和销服职能前置，再加上门店信息化升级，实现终端动销、用户大数据实时反馈，为精准营销的落实，提供了组织与信息基础。大型活动：通常顾家每年都会组织一些大型促销活动，比如318超级品牌日、五一大促、816全民顾家日、双十一大促等。传播推广：顾家不仅有明星代言，还有活动引爆，不仅有线下动作，还有线上动作，比如线上聚焦抖音、腾讯平台，重点加大达人种草运营。第11问：顾家家居的服务，是以用户为中心的价值观落地，还是将服务上升到差异化竞争战略的高度，是服务品牌建设，还是服务能力适配。
服务品牌：顾家将服务上升到品牌的高度，打造了「顾家关爱」服务品牌，石头认为，服务是顾家零售转型、连接用户的重要手段，也是以用户为中心的价值观落地，随着能力提升，未来可以上升到产品+服务的差异化竞争高度。服务能力：服务品牌的打造不是口号，而是服务能力建设。顾家早在2013年推出了“沙发也要有修养”的服务活动，2016年推出了床垫除螨服务，并将每年的11月定为「高管服务月」，重视加强服务专车与专业服务人员相关能力建设。第12问：顾家家居的组织，是组织变革，还是组织变革背后的运营管理，是品类事业部，还是区域营销事业部，是经营体还是区域零售中心，是营销前台事业部，还是营销前台事业部+产品中台事业部+资源平台事业部。
组织变革：战略决定组织，组织决定成败，顾家的组织变革，影响比较深远的有三次，第一次是成立产品事业部，第二次是设立区域零售中心，第三次是成立产品中台事业部。调整思路：为了应对多品类经营（落实大家居战略），成立了产品事业部；为了实现零售转型，成立了区域零售中心和国内营销事业部；为了优化整合中后台资源，成立了产品中台事业部和资源平台事业部。第13问：为什么顾家家居被称之为“家居行业的美的“、“精品宜家”，顾家家居的商业逻辑，是在对标，还是在创领，如果是对标，顾家家居是在对标美的，还是在对标宜家，是在对标美的的事业部制，还是美的的运营管理，是在对标宜家的产品供应链，还是宜家的商业模式。
顾家家居的成长与蜕变，既有对标美的，也有对标宜家。在产品事业部、中后台事业部平台化改造（待定）、数字化转型、资本运作等方面对标美的，在融合店（尤其是顾家生活馆）方面对标宜家。注：石头个人研究，仅代表此刻想法，不作为事实依据，不作为购买或投资参考。
