笔者以前就写过文章论述一个核心观点：每个行业的头部企业，不管主动还是被动，都会成为整个行业的人才“黄埔军校”，这是不争的事实。
比如华为、比如海尔、比如美的，都有大量的中、高层外溢到本行业其他企业与其他行业，这个叫做头部企业人才的“外溢效应”。
欧派，作为定制家居的绝对头部企业，概莫能外。所以，我们看到近些年很多欧派的中高管职业经理人“外溢”到定制家居其他企业，外溢到门窗行业等等。
除了极个别干得很好的职业经理人外，大部分欧派中高层职业经理人，一是没有在一个企业干住；二是频繁的跳槽。很多的企业老板得出的一个结论就是：
欧派出来的人才不好用！
真得是这样吗？笔者根据自己十几年的职场高管经历和十几年的贵仁相助战略咨询公司的经验，给大家做个深度剖析：我们简单地可以把企业分成从0到1的创业阶段；从1到10的发展阶段，和从10到100的规模阶段。对于从0到1的创业阶段，坚决不能用职业经理人，企业老板自己干就OK了；从1到10的发展阶段，可以引入中层职业经理人；从10到100的阶段，可以引入高级职业经理人。职业经理人，按照企业不同发展阶段，可以分成5种类型，见下图：绝大部分民营家居企业引进职业经理人在从1到10的高速发展期，需要效率提升型：提升终端卖货效率，提升营销团队作战效率；还有业务拓展型：需要开拓新业务版图，需要不停招商扩店，需要扩大全域营销渠道。这个阶段，不能用偏战略型的，战略型的典型代表是顾家李东来，从美的过去，顾家引进李东来，是从10到100的规模阶段才需要。最高的5级组织再造型，比如挽救IBM的《大象能跳舞》的郭士纳；比如挽救美国通用电气GE的传奇职业经理人杰克韦尔奇《赢》的作者。在企业不同发展阶段，引入不同能力模型的职业经理人，不能错配：我们举个抗美援朝的例子，毛教员说，我们对美帝，是“气多钢少”，而美帝是“钢多气少”。 志愿军在强大的美式钢铁洪流面前，靠的是视死如归的、保家卫国、不怕牺牲的“气”，而不是“钢”。所以，志愿军要用双腿跑过美国的摩托化部队。为何有些老板觉得欧派的人不好用，因为这些经历过从10到100规模阶段的职业经理人，是“美国部队”，必须给他配置充分的资源，比如汽车、坦克、大炮，他才能发挥，他的能力模型打阵地战、硬钢战是OK的。但绝大部分从1到10的发展阶段的企业，“钢”很少，人财物资源非常有限，必须靠夜战、运动战、迂回战、偷袭战，才有生存发展的可能。在资源非常非常有限的情况下，企业老板还需要职业经理人拿出结果，做出业绩，这些是欧派出来的职业经理人不适应的。在大企业出来的职业经理人，在非常规范的组织流程、制度下成长起来的，对团队管理非常刚性，按制度流程办事。但对绝大部分发展中的企业，团队是草根或者草莽团队或者是亲戚团队，根本没有职业化团队，大企业刚性的那套东西，如果照搬过来，一定是死路一条。要有柔性的管理，在企业一定的发展阶段，讲究兄弟义气、哥们情谊的柔性管理，是必须的，要刚柔并济，先柔后钢。而这些正是从职业化、规范化欧派出来的职业经理人不太擅长的。所以，以上三种“错配”，导致了感觉欧派出来的人才不太好用。对于从1到10的绝大多数民营企业老板，引入职业经理人要注意三点：一是一定要谨记，不管企业发展到任何阶段，老板一定是一把手工程，一定要靠自己。不要认为请了个高级职业经理人，就可以当甩手掌柜了。战略、方向、企业文化，一定是老板抓在手里的。不能用职业经理人战术的勤奋代替企业老板战略的懒惰职业经理人不是万能的，也不是全才，优点很突出的人，一般缺点也很明显。老板要用人所长，补人之短。不要拿职业经理人来当企业的救命稻草，要知人善任，创造企业环境和土壤，让职业经理人能发挥他的长处，短处老板来补。很多企业老板对职业经理人的判断是非常不准的。职业经理人的很多战略战术，创新举措，老板必须通过提高自己的认知来进行理性、务实的判断，防止职业经理人的“眼高手低”或者不切实际“大跃进”行为，毕竟最终用真金白银为错误结果买单的是老板！特别是对以前没有干过的新行业。不要让以前企业的金子招牌的背书滋生自己不接地气的傲气，不懂产品，不懂经销商，不懂消费者，照搬以前过往成功经验，做知识的搬运工！不要有傲娇心态，要懂企业老板，要懂企业，要融入现有企业文化和团队，先融入再拔高，才有可能做出业绩，不要出师未捷身先死！在大企业学到经历的能力模型，要在小企业、新企业进行不断地优化与进化，改良与改善，接地气，能落地，不能“倚老卖老”，不能停止学习与进步！
