家居门店经营的十大痛点！不要总盯着渠道不放，该转换思维了！

随着大环境市场的千变万化，多数经销商都存在着两个比较普遍的状态：一是迷茫，二是焦虑。

本文整理出家居门店经营过程中常见的十大痛点，分享给大家，助你在家居门店的经营中透过现象看本质。

1、表面缺人才，实际缺机制

对于人才来讲，除了优厚的薪酬待遇本身，其实最关注的就是平台的锻炼价值以及自身所发挥的空间。那么要招募到优秀的人才，首先得需要有竞争力且超出预期的薪酬机制；其次要设计一套清晰合理的平台晋升机制。让人才源源不断地涌进来，然后有足够的空间去施展才华。

海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的现象，成为极致服务体验和就餐体验的代表。餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。海底捞面对行业挑战，实现高质量增长的对策是【联住利益，锁住管理】的模式。海底捞如何连住利益锁住管理，三个部分：其一是员工和门店的利益，其二是门店和门店的利益，其三门店和总部的利益。

员工与门店方面：海底捞提倡“用双手改变命运”

第一为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道：第二实行“计件工资”，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量挂钩：第三员工一旦晋升为店长，有机会享有门店业绩提成；第四，采用“师徒制”，将师傅和徒弟的利益绑定，店长不仅享有本店业绩提成，还能在徒弟，徒孙管理的门店获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙的是否成功直接相关。因此，店长不仅要管理好自己的门店，还尽可能培养出更多的合格徒弟店长，并带领他们开拓新门店。

门店与门店方面：师徒关系+抱团组织

海底捞5至18家分店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长担任“组长”。抱团组织内门店分布在同一地区，共享信息，资源，共同解决当地问题，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

总部与门店方面：绑定店长与公司的利益

店长不仅享有本店业绩提成，还能在徒弟，徒孙管理的门店获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙的是否成功直接相关。因此，店长不仅要管理好自己的门店，还尽可能培养出更多的合格徒弟店长，并带领他们开拓新门店。

给与店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等；总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”。

总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。

在门店布局方面，总部战略是持续提高各城市的门店密度，并强制要求于各城市或地区开设新门店，直至该城市或区域门店翻台率处于低位，甚至产生亏损。总部的教练团队提供指导与支持。

2、表面缺客户，实际缺营销

几乎所有的家居门店都缺客户，但我在杭州经过调研，发现好几家家居门店都不缺客户。甚至有的门店都不接待自然进店的客户，给到的理由很简单，自然进店的客户戒备心理较强，接待的意义不大。其原因在哪呢，其实就在营销上。因为他们有着一整套营销打法，在小区交房前一年甚至两年就开始介入，通过社群+团购的逻辑闭环打法形成完备的营销体系。完全解决了从引流获客、建立信任、需求挖掘、方案匹配、转化成交的一系列闭环流程。家居门店的营销可以分为两部分，第一曝光和推广；第二引流和转化。第一个点解决的是你是谁的问题，第二个点解决的是为何是你的问题。具体的实施手段为线上+线下的结合，线上采用社群+直播的形式，线下采用样板房+团购的打法，这种组合性的打法非常有效。

3、表面缺毛利空间，实际缺利润产品

家居门店的产品本身SKU比较多，一个家居品牌通常有上千个SKU，其实这对于家居门店经销商来讲，在选品的过程中，精准的选择适合所在市场的产品至关重要。一个门店通常需要四类产品，首先要有两至三款的引流产品，这类产品价格一定要非常便宜且品质有一定保障，用于门店促销活动时引流获客；其次需要有一至两款狙击类产品，主要目的是打击竞品；再次就是需要有一款形象产品，这类产品目的不主要为了销售，而是拉高整个门店定位和逼格；最后也是最重要的就是利润类产品，这类产品越多越好，产品要具备高颜值、高品质等特点，在门店销售过程中可以整体拉高销售毛利，增加利润空间。

4、表面缺生意，实际缺思路

同样是一个顾客，别人就能立马成单，为什么自己却只能干看着顾客离去？顾客很挑？产品不够好？员工不给力？都不是，你需要的是改变产品格局、打破传统销售模式、创造更多销售空间。

5、表面缺促销，实际缺营销

把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖，别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣，真正需要促销的产品要么热销机，要么都已经快淘汰，我们需要的是能持续获得顾客认同的整体解决方案，并能落实。

6、表面缺标准，实际缺规范

很多时候我们都在干着贼喊捉贼的事情，比如某某没有职业操守，怎么能这么卖产品，怎么能这样做服务？而实际上是别人已经威胁到自己利益，如果你能，你会做得比别人更过分。没有底线就是我们的底线，全中国成千上万的厂家，能执行国家标准的又能有几个？N家加盟连锁企业，有几家的执行标准是一样的？

7、表面缺引导，实际缺后盾

孤军奋战，是这个行业大多数老总的感觉，偶尔有一二个传说中的业界精英来指导工作。最后，都怀揣私利的走掉。点对点的忽悠大家爱信，面对面的服务行不通。其一，没有一个体系可以完全的复制到每一个店；其二，各自为营，个人自扫门前雪，缺少整体力量支撑，更缺少强大后援。

8、表面上缺品类，实际缺品牌

产品品类的数量很多，但是试想一下，一个店里面有着太多品类的产品，那应该是一种什么场面？而实际上，我们的顾客很多都是对于品牌概念的不了解。

9、表面缺供货商，实际缺上游

一个好的上游，能给店面最新的行业信息，能给我们带来更多的先进管理及销售模式，而不是只会说：老板我给你铺点货，我们要的是货吗？不，我们要的是钱！货本身不会赚钱，好的理念才能赚钱！

10、最缺学习交流的机会

各种展销会、招商会打着交流的旗号，本质是招商；展会人来人往，本质是淘货；几个同行聚在一起，很少人愿意掏心掏肺的告诉你真话。我们缺的是可以实实在在用来当店内支柱的方法。

经销商不要总盯着渠道不放该转换思维了

但现在“只要整体盈利就万事大吉”的想法很可能使公司亏损。因为那些摇钱树的产品会成为其他公司的首要攻击目标，在过度竞争之下，利润就会迅速下滑，无法弥补其他产品的亏损。要解决亏损问题，必须砍掉该砍掉的产品，同时通过调整产品结构来确保公司盈利，更重要的是一直坚持下去，做到每一个产品都是摇钱树产品。

2.管理创造利润

在此前的经济市场中，因为经营环境好，销售额通常能保持增长趋势，利润也持续增加，每年无需特别拼命。因此每个员工即使不为增加创收、降低成本而日夜奔波，仅仅忙完分内的日常工作，也能确保公司的整体利益。

但是，今非昔比，原来的各种产品价格一路走低，销售额也很难有显著的增加，加上缺乏具有吸引力的新产品，导致公司收入停滞不前甚至下降。而员工的工资成本却不断上涨，各项经费开支也有增无减，简而言之，公司受到收支两方面的压力，如果仍延续以前的做法，即使使出浑身的解数也可能面临亏损。

因此，公司必须进行全员分工、精简人员、削减经费、砍掉不盈利产品、减少库存积压提高流速，还要抓住一切机会提高销量和利润，即使前期成效甚微也不能放弃。

3.管理方式的改变

公司经营者听取、采纳员工的意见很重要，当经营的外部环境很好，公司的发展方向也已确定，不需要为盈利担心时，经销商关注的重点应在于如何调动公司员工的干劲，提高大家的士气，以谋求公司的发展和壮大。

因此经销商要想发挥强有力的领导作用，必须从自己的办公室走出去，投身到实际业务中。如果离“现场气氛”太远，再能干的人也会失去灵感，走向失败。整天局限于斗室之中，就会比别人的工作节奏慢半拍，而且不能在问题的萌芽阶段发现它们并加以解决，极其容易错失良机。

4.从卖货商向服务商转变

原来大部分经销商的运作方式是“重销售，轻服务”。只单纯的注重送货、结款等系列业务工作，认为产品的销量是自己唯一的目标；忘记了市场的开发、维护、体系和网络的建设；忘记了帮助客户做大做强、共同发展；忘记了现在的营销终端是消费者的心理认同。

因此经销商要从卖货商向服务商转变，强化终端和消费者服务。和终端一起研究怎么快速把产品卖给消费者，终端没有货自然就要进货，和终端店联合建立典型的消费者档案资料，方便消费者服务工作的开展，以赢得消费者对该产品（品牌）的忠诚度，争取回头客。