整木企业招聘中最常见的12个误区，你中了几个？

现在，几乎每家公司都在一年四季地招人；

但HR都能体会到，招到人越来越难，招到公司满意的人更是难上加难。

其实在招聘中，有很多经常出现的误区，却不容易被发现，对招聘效果造成很大不利的影响。

今天我们盘点了最易犯的12个误区，不妨来测一下，以12分为基准，踩中1个扣1分，你能得几分呢？

1、招聘流程不能有机地整合大循环、小循环

"大循环"靠"小循环"落地：部门人才的招聘，其目的是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』，最终目的是公司战略的落地。

战略领先人才计划：战略不可受限于现有人才能力（组织能力）的限制。

如果战略规划时，受限于现有人才能力的不足，而不敢突破，组织就不可能坚持做对的事。

好的人才，才有能力改变公司战略。

与上述观点并不矛盾，战略是人才定出来的，坚持招好的人才，谨慎不马虎，才会有好的思路，因而有好的战略与计划！

2、战略不清晰或是只存在高管的心中

优秀的人才对公司有忠诚度，是因为认同公司的愿景与战略。

关于忠诚度，我们可以思考两个极端问题：

A. 给某员降薪一半，他还不走，是因为他走不了，还是他忠于我？

B. 别人出2倍工资挖角某员，他还不走，是因为他忠于我，还是忠于他自己的道路？

如果战略不清晰或是没有共识，不但吸引不到优秀的人才，现有骨干人才也同时面临流失的风险。

3、战略与组织结构不配套

战略落地需要组织保障，组织保障了资源与运作结构，各岗位才有正确的责权利。

在错误的组织结构中，每个人可能都被错误结构的所制约，好不容易招来的优秀人才，可不一定像我们老员工能够忍耐！

4、岗位职责与岗位绩效目标不匹配

让员工背负他无法控制、或过高的绩效目标，很可能让他提早放弃。

或是，某员在重要任务中握有决策大权，却不承担该任务的绩效目标考核时，很有可能做出不负责任的决策。

同时，也容易伴随出现每个人绩效都是高分，公司战略却不一定达成的矛盾情形。

在上述岗位权责与绩效管理不匹配的请况下，我们如何分辨人才的适任与不适任？

如何确保招聘来的人，能够支持战略的落地？

5、绩效管理流于形式

年度绩效目标指导了季度目标，季度目标决定了试用期的标准。

当绩效管理体系出了问题，试用期考核也会跟着出问题。

而且，绩效目标不清楚时，等于不清楚精准的用人需求，容易让用人主管期望找到『超人』；

当然，你也要有付超人工资的准备。

6、各部门缺乏『非人力资源部门的人力资源管理能力』

我们常见一种错误的管理思维：只要有关人的事，就是HR部门的事。

然而，人力资源功能要能良好发挥，需要有两种角色的配合：

（角色1）人力资源制度的管理者：人力资源部门

（角色2）人力资源制度的执行者：公司内所有的用人部门

换句话说，把招聘工作做好，需要两个角色：

（角色1）招聘制度的管理者：HR部门，确保公司招聘制度的专业性、系统性、有效性。

（角色2）招聘制度的执行者：用人部门，用心学习HR部门所安排的招聘制度培训，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘制度。

可惜，我们常见的是，企业不但忽视了各部门人力资源功能的建设（也就是俗称的非人力资源部门的人力资源管理能力），导致整个小循环的主责落在HR部门身上。

如果你的公司有这种情况，我想你会常听见部门主管抱怨：

HR招的人都不是我要的人，所以我们部门绩效无法达成！

7、人才储备不足、仅依赖HR

由于用人部门主管认为招人是HR的事，部门主管平时没有多元化地进行人才储备。

一旦关键人才流失，容易在候选人寥寥无几而业务又紧迫的情况，只好选一个“差不多”的人先顶上。

这种人才储备导致的妥协式、速食快餐式的招聘，往往为部门的健康种下了隐患。

8、缺乏团队参与的结构性面试

世界500强3M的CEO George Buckley认为，不能根据候选人撰写的履历表作招聘决策。

因为，在整个招聘过程中，我们几乎从未弄清楚候选人履历表上的内涵到底是什么？

这份职业经历，往往极力美化了所有的成就，却刻意回避掉了所有的失败。

所以，面试必须有一套高效、标准化的结构性设计，由团队共同、客观地辨识候选人的胜任力，作为招聘决策最重要依据。

9、面试结束就立刻掉以轻心

候选人与面试官们经历了多轮面试，千辛万苦，但是尚未结束；

做出明智的用人决策，还需要一些系统性的工作，例如背景调查、回避地雷、试用期规划。

面试结束，是招聘工作的中点，而不是终点！

10、以为钱可以解决一切

在发出offer至员工到职前这段期间，如果缺乏人性关怀，或是以为谈好了薪资就没问题，等于默默地营造了让人感到冷冰冰的感觉，很可能让你的人才在半路被竞争对手抢亲而功亏一篑！

别忘了，候选人决定离职的时候，越优秀的人收到的offer通常越多，意外总在我们掉以轻心的时候发生！

11、在试用期不能让新人大展身手

试用期不是为了考核对方行或不行，能力行不行应该早在FBI面试时辨识出大部分。

试用期应避免因为磨合因素制约了新人的表现。

所以，目标明确、正确的绩效辅导，让新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”。

让新伙伴有快速立下小战功的机会，在试用期内就赢得伙伴们的认同。

12、以鸵鸟心态面对招聘失误

如果新人在试用期不合拍，应该立刻面对、请他离开，如此对双方都好，这才是真的人性化管理。

试用期不合格的伙伴，HR要尽力做好离职辅导、用人主管必须给予真实、恳切的回馈。

如果不好意思面对而让他继续留任，这种误把人情化（想扮白脸、不想当黑脸）当作人性化管理的借口、作为，将对团队带来持续的伤害！

以上就是招聘中最容易踩的12个误区，一个误区扣一分，你得了几分？