客流减少，要么改革要么改行，家居卖场路在何方？

看到这句话，我相信很多只想呆在门店的经销商估计很会高兴。但别急，我们把这个问题分析清楚再下结论。

终端客流量越来越少的环境下，各种营销方法与引流渠道层出不穷。给大家的错觉就是只有把营销花样玩好，门店其实都不重要了。

在这里我最想说明的是，你现在生意不好真的不是门店的错，就像你肚子痛了就不能说是有了肚子才引起的。是因为以前门店承担了生意的所有功能：引流、销售、体验、服务。而现在引流工作有一部开始分流到更前置的环节而已。

当然有的人会说，你看现在很多生意都在门店之外就成交了，但认真分析，那是以前外围渠道成交的太少了，以致于渠道成交稍微增长就觉得很多一样。

看到这里，是不是有人会想，那我以后是不是不用再考虑外围渠道了。这是个很不客观的想法。

顾客的销售成交回归门店，和在门店等可是差别很大。这里最重要的是现在的成交逻辑发生了变化。

以前的成交逻辑：顾客自己到门店—被引导---体验---被营销—成交。

现在的成交逻辑：精准渠道推广---精准渠道引导---顾客被邀请到门店---体验---成交。

我们大多数人走了两个极端：以前是把所有的功能都放在门店，现在做渠道了就想把所有的功能都放在渠道。

但我们要知道的是，顾客越来越精明，他们不会因为一个因素而选择你的产品，会综合考虑很多因素。我们要做的是在每个在客需要考虑的环节都尽可能做得到位，这样成交比例就会高很多。

就像我们公司做拎包一样，以前一个楼盘可以做别人一个门店一年的业绩，我们也会忽略门店的重要性。但后面这种销售模式越来越普及的时候，顾客慢慢的也不会在短平快的封闭状态下成交，也就需要门店做为后台做长期的转化。

卖场不应该只是地主，更应该是个引流与服务的平台

说这个主题不是说卖场原来的模式有问题，因为在过去这么多年的行业发展水平就需要那样的模式。这个模式也是一路发展过来的。

记得十几年前，大多数城市连一个正规的卖家居的场地都没有，全是零零散散的小店在街边，后面形成了建材一条街，再后面才有了正规的家居卖场。这已经为行业的规范化发展做出了很大的贡献。其实当初的很多家居品牌就是靠正规卖场的背书把店开在卖场的黄金位置起来的。

所以，当行业发展到另一个高度，我们没必要去嘲笑过去，就像我们不能去嘲笑我们年轻时的幼稚一样。当然，现在依然保持着过去的幼稚，那就应该被遗弃了。

现在的卖场之所以客流变少，其中有一个重要的原因就是更多的服务被前置了，很多渠道商用前置的服务开始提前接触客户，他们也开始把门店转移战场，因为有了前置服务的精准引流，也能把客户带到他们想带地的方去。

这个现象一出现，很多人就开始质疑卖场存在的必要性。

卖场是一定有必要存在的；但没有鲜明的定位标签的卖场是一定会被淘汰的。以前那种靠搞一片地圈一帮商户的做法会活的越来越难了，直至淘汰。

什么是卖场鲜明的标签呢？

其实这就是个卖场的品牌定位的问题。比如，顾客想买当地性价比最高的产品应该去那个卖场；顾客想买当地最高端的产品应该去哪个卖场；顾客想买最省心服务最好的产品应该去哪个卖场。

这个标签明确了，就要在当地很鲜明地推广出去。当然有的人说了，我想让全城的顾客都会到我这个卖场来，这个问题我觉得想多了。除非你当地城市就没什么人和你竞争，就你实力最大你想横着走路，不然不太现实。

其实一个行业越成熟，会有两个极端：一个是巨头垄断，一个是细分极致。

做好卖场定位后，最重要的一件事就是要做好份内工作。以前的卖场只提供场地，其它的基本是副业。

现在卖场的份内工作就是：集中引流、品类优化、服务协调。

集中引流是为了解决单个商户引流成本高的问题。单个商户的成本不光是支付的推广费用，特别是单品商户花钱作的推广会承担单值低带来的转化成本。

如果由卖场集中引流就可以在各个商户间进行合理的成本转化。其实和淘宝、京东是一个道理。

这些线上平台最大的功能就是引流，商户也是看中流量才进驻的。家居卖场和这个没有什么区别。

这里说的引流不仅仅是到外面打一个广告而已，比如卖场想推广，就是做广告也要有针对性的主题与内容。这个问题对于一些大商来说还能自己做，对于很多中小商户基本没有能力做，那么卖场就要参与这里面的策划与执行安排商户去做。

特别是一些卖场想为拎包或整装为主题 ，那么在设计营销环节就要整合资源与团队进行操作，商户作为产品与服务商对接是最好的。

关于品类优化也是个很头痛的问题，如果这个卖场好招商的话还好说，只想自己思路清晰就可以。

如果不好招商，那么谁都可以进来，进来后由于品类规划不合理，又导致商户内部恶性竞争。

实在不好招商，干脆就把品类做精，提高招商门槛，带着一帮有想法愿意跟着干的人把一种模式打通。只要打通一种模式，整个卖场就会良性循环。

很多人看到别的卖场转型成功或不成功都是表面的，有些卖场某些模式转型不成功，其实是运作出了问题并不一定是模式出了问题，当然有的就是模式出了问题。但就我所经历的来看，卖场转型一个很重要的原因是自己的团队与内部机制不适应介入运营管理环节。还有一个问题就是商户本来就是很被动的，这里就有必要抓住核心商户来带动，很多时候有用的人不需要多。

由于最近几年拎包与整装的概念比较流行，也出现了很多吃螃蟹的人。

虽然有人起有人落，但拎包与整装的这种服务模式是个趋势不可否认。问题就出在大家的认知不一样，如果真把拎包与整装这个模式干下来，就等于你把整个家居行业的事都做完了。你可想而知这个有多难，所以单个企业或经销商做这种模式出现这样那样的问题是很正常的。

拎包与整装，不是一种销售模式、也不是一种产品模式，而是一种服务模式。这种模式的实现有两个前提：一个是基于能实现的产品配套的设计服务，一个是基于设计方案的产品落地能力。

无论哪一个企业或大商来做这个模式，最多也是做拎包或整装的某种服务或品类，但客户的需求是多样的变化的，这个不变应不了这个万变。所以就需要行业的分工明确。

卖场可以做拎包与整装的引流、采购、服务监督平台，然后由各个商家进行产品与服务的落地。