为何跨界定制者大都折戟沉沙

定制家居行业林林总总的跨界品牌不下几百个，现在这股跨界热潮仍在不断上演，但遗憾地看到，大规模跨界进军定制家居的背后，鲜有成功案例，部分跨界定制企业举步维艰，不少已经回归主业，逐渐放弃定制板块。整个跨界定制企业是几家欢乐几家愁。跨界强势品牌为何进军定制家居后出现大规模“水土不服”，大都“折戟沉沙”呢？ 本文将给出答案。

一、全民定制、全行跨界

今天的中国定制家居市场进入下半场，如顾家家居、曲美家居等跨界融合加速；单品类定制向全屋定制转型成为潮流；全国产能扩充也紧锣密鼓进行着……

因为中国定制家居市场，其投入门槛小，高增长率，全屋定制家居等趋势，引起诸多跨界大鳄的高度关注，纷纷大手笔巨资投入定制行业。跨界定制的动机大致分为两类：一是原有的行业遭遇发展瓶颈，想要通过跨界来突围；二是有野心的企业不满足在原有领域上发展，进行业务延伸。

但定制家居行业“大鱼吃小鱼”的场景就要来了，在2018年以后，定制领域就会很少再听到“跨界”二字，因为“马太效应”将走向相互融合的状态，出现“全民定制、全行跨界”的行业景观。泛家居行业的跨界与融合，是大多数家居企业都在思考或者已经在行动的课题。

当前跨界有两种类型：一种是非定制企业跨进定制行业；另一种是定制企业向非定制行业延伸。无论是定制企业，还是非定制企业，如果不主动进行产业互跨互融，那么就很可能被时代（全屋定制、拎包入住、整装......）无情抛弃！

未来的家具都不叫家具，叫定制家居；再未来的定制家居都不叫定制家居，叫家居。所以不管企业是定制出身，还是非定制出身都已不再重要。重要的是企业为消费者提供“所见即所得”的、“系统方案”的“产品+服务”的综合体。

二、为何跨界者大都折戟沉沙？

林林总总的跨界品牌不下几百个。现在这股跨界热潮仍在不断上演，但遗憾地看到，大规模跨界进军定制家居的背后，鲜有成功案例，部分跨界定制企业举步维艰，不少已经回归主业，逐渐放弃定制板块。整个跨界定制企业是几家欢乐几家愁。

跨界强势品牌为何进军定制家居后出现大规模“水土不服”？大都“折戟沉沙”，“铩羽而归”呢？ 三粒米教育韩锋老师总结众多跨界品牌失败的原因，无非五大原因：人不对、心太急，手太长，肾太虚，腿太软。

第一，人不对。

孙子兵法认为成功的五大要素是“道、天、地、将、法”。简单讲，“道”是顶层设计；“天”是行业大趋势；“地”是企业资源配置；“将”是企业人才构成；“法”是行业规律、方法。很多分析跨界做定制失败的原因，如战略方向错误，非一把手工程，生产服务能力欠缺，定制行业规律不懂，团队构成不佳，渠道经销商资源不能共享，心态操之过急等。

都局限在“天、地、将、法”上，而忘了最重要的，放在第一位的，就是“道”！跨界定制的企业一般都是实力雄厚的大企业，在原有产业都有相当的资源积累，按说不缺钱，也不缺人。

跨界做定制的企业的老板，第一个路径就是找企业内部自己信的过的干将，追随多年的老部下，任命其为定制板块的负责人，也就是高级职业经理人，给其投钱，用一个事业部制的形式来做定制项目。

这种方式的优点就是解决了老板的信任问题，但没有解决高级职业经理人像一个创业者一样的自我驱动问题；也没有给其自断后路，干不好还可以回来。再加上定制行业自身的特殊规律，再勤奋的职业经理人也要沉下心来，摸个两年以上，才能算入行。结果，可想而知，阿里软件都做失败了，你凭什么能成功呢？

跨界做定制的企业老板在看到别人吃了苦头之后，第二个路径就是高薪挖原来从事定制行业的专业生产、专业营销高管人才来担当定制专业板块的负责人。这种路径首当其冲的问题，就是老板与职业经理人之间的信任问题。

这个信任问题是最大拦路虎，在企业里干过的人都知道！如果要在企业里干好，获取老板的信任——因为人财物资源都在老板手上——至关重要！恰恰很多职业经理人都死在这点上。

因为定制行业的“生产决定销售”、“后台决定前台”、“慢就是快，快就是慢”的特殊行业规律，很多老板都不懂，老板不是亲自操盘，老板想做大定制的心态也急，看到外聘的职业经理人迟迟没有做出自己想要的业绩，职业经理人与老板又没有建立信任关系，就导致老板大开杀戒，频繁更换职业经理人，导致了行业内跨界企业很多，很多职业经理人今天打东家明天打西家的频繁跳槽的行业乱象。

第二，心太急。

很多跨界做定制的品牌都严重低估了定制行业的难度系数。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了过亿元的目标，即使到了今天，定制家居发展已经十余年时间，仍然有一些跨界企业，刚进入行业便豪言直指3年1000店，10个亿的营业目标，简直让业内人士忍俊不禁。

定制行业的属性是“低资金门槛，高能力门槛”，是资金不密集但对能力要求密集的行业，设备都好采购，材料也好买，但形成定制化的生产体系，保证品质、成本、交期是难度系数非常高的。

凡是用钱能解决的都不是问题，恰恰定制行业属性决定了用钱解决不了问题，必须有时间的沉淀、能力的沉淀、团队的沉淀。这个沉淀对厂家、经销商都同样适用。

第三，手太长。

很多跨界品牌认为自己的品牌在原来行业大名鼎鼎，只要延伸到定制行业，照样可以享受品牌红利，直接享用品牌资源，即可快速复制成功。跨界品牌认为品牌是一棵树，树上结的果子，一颗是甜的，做品牌延伸，再结一颗果子也应该是甜的。结果是延伸到定制的果实大多成了“苦果”。

 跨界品牌在本行业越成功的，做品牌直线延伸风险越大。举个家电跨界品牌的例子，海尔作为最早进行品牌延伸，进军定制家居的品牌，在跨界经营上走了很多弯路。由于对定制行业缺乏理解，以及公司整体战略业务的转移，导致海尔整体家居项目在国内市场持续萎缩。

2011年海尔与日本骊住集团达成战略合作，合资成立了新的家居项目公司，希翼重拾国内市场，但已举步维艰，只能把经营重心在房地产精装修项目，抢滩精装房市场。

第四，肾太虚。

跨界品牌没有认真研究与深刻理解行业规律，还想着“人定胜天”，“人有多大胆，地有多大产”，结果迎来的是老天爷惩罚的“三年自然灾害”，在市场大蛋糕面前，心有余而力不足。

定制行业最大的客观规律就是生产决定销售，后台决定前台。这个成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。毕竟跨界品牌在自己原有熟悉的模式上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。

与传统营销模式不同，定制家居则是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到下单生产、发货物流、安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上成为厂家对终端服务的延伸。

定制作为提供专属性、个性化服务的行业，对项目管理、技术人才要求极高，生产及后台对营销的影响尤为突出，甚至是决定性的，交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。定制家居的慢上量、产品体系先行的特点，是与传统工业制造体系最大的区别。

第五，腿太软。

很多跨界品牌原来打的如意算盘是，依仗自己原有渠道的经销商可以直接嫁接在定制家居上。结果是理想很丰满，以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店，认为原有渠道经销商经营原有品类都是成功的，跨界进入定制家居，利用现有强势资源开店，成功应当也是必然的。结果却大跌眼镜！

跨界品牌的经销商典型的特点是：

1、资本实力强，往往是该品类的一流品牌；

2、拥有先进的市场运营思路，在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候，这部分经销商早已觉醒，大刀阔斧进行自我改革，导入先进的公司化运营模式，员工持股、年终分红激励等等，外练品牌功，内修管理课，打造着一流的经营团队，在各区域市场表现强势；

3、多品牌多品类经营，厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里，而经销商则希望扩大经营品类，进行着多品牌多品类经营，将自身优势资源发挥到极致。

但定制家居行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等。而跨界品牌的经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制家居行业进行磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式；多品牌多品类的经营方式，决定经销商无法专注投入定制项目，而定制家居行业经营的典型特征是要专业、专注经营。

总之，定制家居企业核心竞争力体现在“总部体系”，而传统家居建材品牌竞争优势体现在“渠道资源”。由此，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例，大多折戟沉沙，铩羽而归！ 

三、跨界定制要尊重行业规律

企业跨界定制首先要认清定制与非定制的区别，三粒米教育就定制行业的基本规律做以下阐述：

1、后端生产决定前端营销

纵观整个定制行业，真正能够搞懂信息化的企业寥寥无几。这主要是企业思路不对，毕竟软件公司为主导的开发思维不能百分百契合家居企业基因，所以肯定要用以企业基因为主导的开发思维才能彻底走通信息化之路！生产交付是定制企业多年的经营瓶颈，跨界企业对这个问题要有个清醒的认知！信息化从工艺角度来分，最常用两种不同模式：（1）以尚品宅配为代表的产品单元模块；（2）以诺维家为代表的板件元素模块。

家居4.0时代应该是千人千面，个性化需求与规模化生产仿佛是硬币的两端。而产品研发是链接两者的关键角色。产品研发从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、平台开发与技术预研等领域。

2、运营能力决定渠道质量

与非定制企业相比，定制企业的运营环节、业务流程都比较长，所以对于终端的要求十分高。从新店加盟开始，总部就得要完善标准的运营模式与流程，还得把加盟商教会，教会了还得监控加盟商能标准执行，否则这个加盟商就会很快消失。一般而言，在定制行业里，真正做到大商的，也都是公司化、体系化运营的经销商。

对于以加盟连锁为核心运营模式的家居企业来说，最核心的三项输出能力是：产品输出、管理输出、品牌输出。产品输出是源点也是经营的根基；管理输出考验企业对渠道的掌控能力与提升能力；品牌输出决定企业在市场的话语权与地位。也就是说，在定制行业里，总部得有完善的连锁管理标准与执行管控能力。

定制行业的营销、业务流程与整个管理运营是紧密关联的。终端量尺、设计、下单、拆单、计料、排单、生产、包装、运输、拆装、安装、改补……哪个环节出了问题都会直接导致营销环节中断引起客户的投诉。所以，定制企业是先要着力于解决这些问题，而不是急着解决营销问题。

前些年有些跨界企业用原行业的以营销打头阵的模式：搞产品、快招商、大促销，结果一片混乱，最后反思过来从头再补基本功，但浪费的金钱与时间可就再也回不来了。

3、服务重于营销

定制行业的服务有两层面：一是总部对于加盟商的服务能力；二是加盟商对于顾客的服务能力。跨界企业对经销商的管理基本都是以销售线索作为主线进行管理的；经销商与客户之间也是以销售做为主线索展开的。而定制家居则是以服务为主线索展开的。三粒米教育翁长华老师把这概括为“营销就是服务，服务就是营销”。

四、跨界定制突破的4大核心策略

一个项目要做到成功无非就是四个核心要素：模式、产品、渠道、团队。如果企业要决心跨界定制，面对新行业首先“先同化、再固化、后变化”，尊重定制行业领域的规律。

1、商业模式

商业模式要注重立足优势基因，尊重定制家具的行业规律。针对上述几点常犯错误，给跨界企业做定制的3个建议：避开大众化品牌的竞争，做好细分（消费群体，价格，产品，市场渠道）、差异化（原材料，品牌调性，产品属性，服务模式）、聚焦（区域）。聚焦在某一市场、某一种销售模式、某一处资源去进行小范围低成本试错，以摸准定制行业的规律。

在设计商业模式时，企业最核心的考虑因素--现在家居行业重要的变革：销售入口、客户体验、服务模式。而针对不同的入口与渠道相应的商业模式：工程、配套、传统零售、新零售。企业必须要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。

2、产品策略

产品是商业模式的载体，离开产品谈营销都是昙花一现。跨界定制的融合方式：产品+空间定制+成品化装饰。所谓的“定制成品化，成品定制化”是颜色面料成品化、风格成品化、模块成品化、工艺成品化......

工业时代是“以公司为中心”的应用思维，信息时代是“以消费者为中心”的创新思维。定制的核心是“定”不是“制”，定风格，定尺度，定功能，定材料，定预算，定生活.....设计师产品的灵魂，在产品同质化背景下，终端门店的设计与服务成为差异化的具体表现。

3、渠道策略

现阶段的卖场渠道资源十分紧张。如果跨界企业是家居相关的产业，比如像顾家与红星、居然在原有软体品类上有战略合作关系，顾家再切入定制行业时，定制品类的渠道资源问题可以相对有效解决。跨界定制大致有3种渠道策略：一是完全独立开拓渠道；二是自有渠道与独立渠道共存；三是总部与与渠道成员联营。不管是何种渠道策略，都应基于企业基因选择合适的路径。如维尚集团的商超模式、欧工的拎包渠道。

4、团队策略

跨界企业做定制最核心的问题是团队。列举两种常犯错的用人现象：一是企图高薪挖专业人才；二是找企业内部自己信的过的干将，边做边摸索，但均效果不佳。对此，三粒米教育翁长华老师提出4大系统解决跨界团队的问题：（1）运用股权激励引进操盘人才，发挥专业优势部分，指导训练中基层；（2）中层补充性引进，优化专业性；（3）基层本地化保证稳定性，避免人员流失；（4）建立规范的、系统的职业化教育体系。

纵观诸多跨界企业，专业人才的缺乏是一件头痛的大事。特别是内地企业，本地专业人才更是严重缺乏，经常从广东寻找一些专业人才到企业，却又出现水土不服，文化不相融等情况。人才一旦流失就会出现断档。所以，企业人才的职业化教育已经是经营的重要课题。

人才职业化教育分为2个层面：一个是企业总部的人才；二是经销商队伍的人才。作为总部不但要有自身经营的人才梯队，更重要的是要有人才的造血功能。总部具备培养人才的平台与能力，是决定连锁发展最根基，只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。