家具零售业正在淘汰机会主义者！

中国民营企业的平均寿命不超过3年。如果一个企业能做五年甚至十年以上，保持持续盈利。那么，这家企业已经是行业的佼佼者了。

从2012年以来，家具经销商的洗牌开始加速。全国各地的家具经销商门店，可以说是各领风骚三两年。能够持续在某一地独霸市场5年以上的家具经销商，可以说是少之又少。在家具零售行业，一个家具门店能开到五年以上。就说明这个家具经销商已经有一定的经营水平了。几乎每一个赚到钱的经销商都有其成功的秘诀。然而，时至今日，这些成功的经销商正在面临着正面的挑战。

被挑战的这些家具经销商，往往是当地经营五年以上，甚至十年以上的曾经的最成功的经销商。为什么曾经称霸一方的大经销商从2012年开始逐渐的衰败下来了呢？很多人会说了，当然是不赚钱了呗！您说的没错，就是不怎么赚钱了！

我曾见到过某一地级市的一家大型家居卖场。在开业之时，可以说是当地所有大家具经销商全部都入驻了。这些大经销商占的都是商场最好的位置。可是两年以后，这些大经销商几乎全部退出了该卖场。被新的家具经销商所替代。

这时大家可能会问，这些大经销商既有钱所占位置又好，为什么他们要退出大卖场呢？你是不是感觉很奇怪？其实原因很简单，就是他们不赚钱了！甚至亏损了！

经销商入驻大型家具卖场做家具零售生意，无非是为了赚钱。如果所开门店不赚钱亏损的话。退出是必然的事情。可能有人会问。当地最好的经销商都赚不到钱。是不是这家卖场不行啊？可是，当这些大经销商退出去之后，很快这个位置就被别人所占据。难道别人就不怕亏钱吗？到现在为止，这家大型家居卖场内几乎还是满租的。不是卖场不行，是在这家卖场内开店的大经销商不行了！

为什么曾经成功的大家具经销商，突然就不行了呢？原因是，这些曾赚到钱的大经销商是靠单一因素成功的，并非是靠门店的系统化运营成功的。既然他们是靠单一因素成功的，那么，一旦单一成功的因素没有了。这些经销商衰败就是再正常不过的事情了。

门店的系统运营才是门店持续盈利的保障。那么，如何才能实现家具门店系统化的运营呢？请看下文分解：

多品牌自营独立卖场的系统化运营

作为一家有规模的家具卖场老板而言，要实现卖场的系统化运营，应明确至少以下所有的问题，您才可能实现卖场的系统化运营。

1、首先要确定自己要在某一区域市场做到那个位置。是做当地的市场份额第一、第二、第三、……

2、要明确自己卖场一年做到多少销售额才能保持合理的盈利水平；

3、自己的卖场形象与所定位的目标客户是否匹配？

4、自身卖场为了完成年度的销售目标和盈利目标有没有一套切实可行的运行机制？

5、卖场内各岗位的岗位职责划分是否清晰明了，责权利是否科学合理？

6、有没有一套对各岗位人员考核的标准？

7、有没有一套具有竞争力及激发员工斗志的薪资考核体系？

8、卖场内品牌及产品的配比是否科学、合理？

9、产品的标价是否具有竞争力？

10、对顾客的售前、售中、售后管理水平是否是当地最高的？

11、员工的行销能力能否跟得上当地市场竞争的需要，如果跟不上，有没有一套学习训练的机制？

12、有没有一套系统的对员工的招、育、留机制等等

多品牌租赁模式卖场的系统化运营

作为以收租模式为生的有规模的大型家居卖场的物业方而言，在大家居卖场客流越来越小，卖场饱和过剩、竞争惨烈的市场环境下，你需要重新梳理以下所有问题，重新找到自己赢得市场的生存之道。

1、曾经依靠大而全的规模优势取胜的你，在竞争对手（更大规模的家居卖场）挑战下，你已经没有了规模优势时，你靠什么赢得市场的竞争？

2、当你卖场的经销商纷纷入驻了竞争对手的卖场离你而去时，你是否要考虑过怎样做才能把优秀的商户留下来？如果你留不下来哪些曾经捧场的商户，那么，你要考虑空置的位置有没有新的经销商愿意入驻进来？自己独特的不可替代的优势是什么？

3、自己卖场管理层的招商能力、运营能力、企划能力、对商户的管理能力如何？如果这方面与竞争对手根本不是在一个水平线上，你该怎么办？

4、你是否有系统的管理分析工具，清楚的知道自己卖场内的商户，哪一家是赚钱的，哪一家是亏损的？哪一家有可能会离开？

5、当你的卖场与竞争对手严重同质化（卖场规模、档次、品牌、品类、运营模式、管理水平等），卖场商户6成以上商户在艰难度日的时候，难道与竞争对手一味的去拼促销吗？

6、在与竞争对手的拉锯战中，你已经明显处于弱势，卖场已经出现了大面积空置，商户经营信心大减，甚至已经有很多人说你的卖场已经快不行了的时候，你是否要考虑换一种角度，重新思考卖场的商业模式和运营？

7、多年来，你只是一个“收租”的角色，商户抱怨你只会收租，什么也不会做的时候，你是否该考虑过如何为卖场内的商户提供他们所希望的服务？如果自己不具备这种服务的能力，该怎么办？难道要眼睁睁的看着自己的商户跑去竞争对手那里吗？

单品牌独立店系统化运营

随着川派家具单品牌独立店模式的成功，家具行业的很多工厂也纷纷尝试独立大店模式。然而，很多工厂的独立大店模式，只是效仿了人家的“外表”，没有学到人家的“内功”，导致很多加盟商的独立大店在终端的表现是“半死不活”。

当经销商的单品牌独立大店建起来之后，按照工厂的操作方法并不能成功，很多加盟商不再按照工厂的指导操作，而是按照自己的想法摸索。这时，工厂对大店的态度也有原来的“严格”变为了“放任”。由于经销商投资了大量的资金，也不敢贸然的改变独立店的“形象”。这时，你会发现，很多单品牌的独立大店实际上是一个“单品牌独立大店的形象，经营着N多厂家的产品”，实际上是一个多品牌经营的单品牌形象店。

厂商之间的博弈战不断升级，厂商矛盾也不断升级，这时，厂商“离婚”现象大量出现。工厂失去了一个大经销商，经销商损失了一大笔金钱。这件事情还还远没有完。之所以没有完，是因为当经销商不与工厂合作后。这个“单品牌的独立大店”该如何改造呢？

1、你是不是担心自己经营了几年的店面，投资了几十万的广告费，才使得某品牌在当地有了一定的知名度，还想利用这个招牌来招揽生意？否则，就要重头开始！

2、你是不是想省点钱，继续挂着这家工厂的品牌招牌，实际上卖着其他品牌的货？

3、你是不是发现你的导购员的卖货底气越来越不足？你是不发现越来越多的人说你是“挂羊头卖狗肉”。

4、你是不发现，你换了产品，生意不但没变好，反而变得越来越差。

如果说工厂只是给了你一个单品牌独立大店的“壳”，没有教会你具体如何运营是他们有责任。那么，当你与工厂终止合作后，你没有把卖场规划好，整改好就是你自己的责任了。

很多老板觉得单品牌独立大店模式好，也有很多老板觉得多品牌独立卖场好。究竟是那个好呢？我认为，两种模式，都好，都不好，关键要看适合不适合你。这个需要具体问题具体分析。