整木智库|任正非走向“无为而治”的五大举措

2、三个突出特点保障治理方式转型成功

其一，亲力亲为、不遗余力。任正非在2019年之前基本不在外界露面发声，但在公司内部一直是十足的“活跃分子”。他经常通过内部邮件的方式，向全体员工发布倡导和指引。同时，他与管理层一起不断完善公司的规则体系。

其二，明显的军队特征。《华为干部作风八条》《华为干部的二十一条军规》等规定，每年一度的“华为干部工作作风宣誓仪式”等活动，甚至诸如“少将连长”“让听得见炮火的人呼唤炮火”等用语，无不打上军队的烙印。军人出身的任正非打造了仿军事化管理体系，效率高，效果好。

其三，深厚的群众基础。华为重大的规章制度，都是经过团队充分讨论后确定的，而不是“长官意志”。例如：《基本法》始于1995年，直到1998年才定型。之所以历时三、四年，主要原因之一，在此期间经过了华为上上下下的反复讨论。正是由于大家高度认可，任正非说《基本法》出台后，“不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了”。

1、从“甩手掌柜”，到“文化教员”

据任正非说，在华为前十年，在很多事情上他让各地负责人自行决定，公司高层几乎没有开过办公会。这应是华为创造的纪录之一。1999年任正非放弃了董事长之职，从此再也没有担任华为最高领导职务。2004年美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，发现他们居然还没有中枢机构，颇感不可思议。这一年任正非没有担任EMT主席（EMT为Executive Management Team简写，即：经营管理团队），并在中国企业界开创轮值领导制度之先河。华为2013年开始实行轮值CEO制度、2017年开始实行轮值董事长制度时，任正非都不在候选人之列，他只是一名普通董事。

不恋权，是任正非的秉性。创立华为之后，他一直在下放权力，最后基本上放弃了华为的管理权。在公司决策上，即使保留了否决权，他也几乎将其束之高阁。任正非的“管理”工作仅限于：一是给高管层表达一下自己的想法、意见，但他们可听可不听；二是在高管层共同研究好的文件上签字。他成了一个“形式上的管理者”，自称“傀儡”。

那么，任正非靠什么引领公司呢？据华为董事会首席秘书江西生介绍：任正非主要就是靠他的讲话和文件，对公司产生影响。任正非自己说：“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”

2、任正非放权的四条保障措施

任正非为什么敢于如此放权？除了具有识人的慧眼之外，他采取了四条保障措施：

其一，人才选拔“赛马”制，华为的所有领导者必须从基层一步一步打上来，这样的人已经充分证明了自己；

任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他认为自己“在时代前面，越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理”，甚至认为“也许是我无能、傻”。于是，他要充分发挥“各路诸侯”的聪明才智来弥补自己的不足。

很多人可能认为这是任正非的自谦，其实不是。两个广为流传的故事说明了他的低姿态。有一次，任正非前去技术部门参加立项评审会，却被郑宝用“轰”了出来。还有一次，徐志军竟然当着重要客人的面说任正非对于IPD变革一窍不通。对于这些事情，任正非都是一笑置之，从来不往心里去。换了别的公司领导人，“秋后算账”可能难以避免。不过，任正非所言的“不懂”是参照全球最高标准的，这一点我们不要误会。

企业老板一般都很累，很多人其实也很想放权，让下属分担重任，但为什么做不到位呢？主要原因之一是，他们担心下属做不好，因而不敢放权。对此，任正非认为：许多看似平庸的员工其实都有着特殊的能力；平时这些能力没有体现出来，往往是因为管理者没有给予他们展示的机会。实际上，如果放手让下属去干，在很多事情上他们的成绩可能比老板想象得要好，甚至比老板做得更好。

日本“经营之神”松下幸之助、北欧航空公司总裁杨·卡尔松等著名企业家，也持这种观点。在华为，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着从下到上的“权力走廊”。如此大胆任用年轻人，在中国企业界并不多见。当然，对于一些事情，下属的确没有老板做得好。老板能做到100分，下属只能做到70分，怎么办？老板应当忍痛放弃这30分！这是培养下属必须付出的代价！否则，下属得不到锻炼，很难成长。结果，公司无法建立强大的团队，老板无法“解放”自己。

任正非无疑已经成为了中国商界的民族英雄，但他其实对做英雄毫无兴趣，因为他追求的不是个人“霸业”，而是组织的基业长青。

任正非透露，他在创办华为之前就已经领悟到一个人生真谛——个人是历史长河中最渺小的，众人的力量才是力大无穷的。他说：“只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”。他还认为：“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

人感知自己渺小的时候，他的行为便开始变得伟大。任正非创建华为后，自己不再是做专家，而是做组织者。“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”他说。于是，我们看到了以上几方面的行为。这是一项体系性、基础性的宏大工程。

在任正非看来，一个组织中，一个人强大并不算强大。因此，他一贯反对个人崇拜，“淡化领导人包括创业者的英雄色彩”。很早的时候，他就在华为提出“二次创业”，其宗旨是从曾经的“英雄”创造历史的小公司，迈向职业化管理的规模化公司。这种管理模式就是要“使管理者回到默默无闻、踏踏实实的工作上去，使英雄难以在高层生成”。任正非似乎从来没有将自己放在组织的顶部，他做的更多是托起这个组织的工作。他重视组织的成就远远超过对自己的描述。不求名，又是任正非的秉性。

2、让华为“自组织”和“自进化”

有人问任正非，如果有一天他离任了，华为将会如何? 任正非自信地回答：华为的未来不用我想，我们下面的人就应该想得比较清楚。实际上，现在的华为不用任正非“下达指示”，更不用他亲力亲为，一切都在有条不紊地运行着，犹如河床上昼夜前行的水流一般。任正非称这种状态为“静水潜流”。从系统论角度看，任正非一直致力于将华为打造成一个“自组织系统”。这种系统具有两大核心功能，一是自动运行，二是自动进化。

任正非在《由必然王国到自然王国》中说道：“只有当一个企业的内、外发展规律真正被认识清楚，管理才能做到无为而治。”创立华为33年来，他一直殚精竭虑，筚路蓝缕，追寻并实践着这些规律。在此过程中，不恋权、不贪财、不求名的秉性，不仅赋予他洞察真谛的一双慧眼，而且赋予他变革华为的巨大勇气！不经意间，任正非生动地诠释了很多人感到难以理解的一个成语——无欲则刚。

老子在《道德经》里说过一段话，翻译成白话文就是：最好的领导者，人们觉察不到他的存在。其次的领导者，人们亲近他、赞誉他。再次的领导者，人们畏惧他。最次的领导者，人们轻侮他。无疑，任正非已臻于最高层面，这正是“无为而治”之化境！