家居企业做大做强的前提条件是形成完整供应链

宜家家居做到3000亿元，中国家居企业却做不到100亿元，原因何在？2017年12月14日，在全国工商联家具装饰业商会主办的“2017顶配中国家居绿色供应链峰会”上，多位家居企业老总和专家就塑造供应链体系进行了各种思想碰撞：中国家居企业做不大，重要瓶颈在于供应链体系的缺失；整合各项资源，形成完整的供应链，将是企业做大做强的前提条件。

转型制约

此次“顶配中国”中国家居绿色供应链论坛的主题为“重塑供应链”，按全国工商联家具装饰业商会执行会长张传喜的说法，由于中国消费重心已经转移到“80后”、“90后”身上，这些人消费决策和实施速度加快，并注重体验和分享，引领消费升级，导致家居业以及家居供应链体系的颠覆式改变。

很多家居企业将全屋定制作为转型目标，满足消费者对空间和审美的需求，但在转型过程中却销声匿迹。张传喜将这些企业失败的原因归纳为：“创新的场景不一样了。”他进一步解释称：“在新的场景中，原有的营销体系、物流体系、原材料供应体系和软件系统，难以支撑新场景下企业的持续发展。”

家居业要适应新消费场景，需要在技术层面和运营模式上进行改变，也会有新的生态系统，也就是新的供应链系统出现。张传喜认为供应链体系就是“定制家居、整装，新零售模式所需要的新的基础设施”。

核心竞争力

家居企业转型、企业间的竞争，不仅是价格上的角逐，更偏重基础设施也就是供应链的竞争。

众所周知，宜家家居经常被人模仿，但迄今从未被超越，那么宜家无法被超越的原因何在？有人认为是它的销售模式领先，抑或是大家居的理念先进。在广州建众企业管理咨询有限公司创始人、董事长侯定文看来，宜家的核心竞争力在于“供应链的价值”。

侯定文每年都要在宜家的工厂待上数周，研究宜家的供应链管理。“宜家能做到很多板件、零件在不同产品间互换，而中国企业零件复用化、公用化缺失，造成生产交付能力和客户的交付能力不足。”因为很多企业不知道，“在供应链价值的管理中，生产只占企业经营价值的30%，70%是由供应链管理价值决定的。”

家居业供应链管理水平之所以处在这样的水平，侯定文认为是因为“我们没有做有效的市场分析”、“产销不协调造成零部件需求的不实”和“信息化建设没有从设计、原材料到物控等所有流转的环节，造成每个环节都有时间差，进而损害供应链效率”。

亟须构建体系

数据积累不足、产销不协调以及信息化程度不足，是由于很多人对供应链的误解所致。“很多人认为供应链就是物料链、信息链和资金链，其实还有一个更重要的增值链。”侯定文更看重后者，“宜家40%的配件可以公用，它的生产流转效率和价值就会被提升，直接降低了企业采购的数量。”

目前，中国家居企业都在探索构建供应链体系。在当天的峰会上，泊诺思董事长胡方旭表示，他们正以环保板材为纽带，从北京区域向全国拓展，构建一个打通上游材料提供商和下游家居生产企业的产业链，实现就近取材、价格优惠、多方受益；欧派克五金总经理许超透露，他们正以滑轮为中心对系统进行整合，以走出去到德国开分公司的方式提高产品的研发能力和生产水平，形成全球滑轮解决方案；TATA木门创始人吴晨曦则宣称，先后通过OEM、自建、入股、控股工厂的方式，实现了原材料统一供应、五金合作开发、组织与技术相结合的供应链整体格局；三维家CEO蔡志森则希望通过三维家软件，实现从消费者、门店、生产车间、物流配送到安装的柔性连接，助力家居业实现以销定产。

“把供应商培养成合作伙伴，将金字塔转换为同心圆。”侯定文给家居企业加强合作，构建供应链体系开出这样的秘方。