定制家居和多品牌策略路该如何走

几乎所有站在全屋定制风口的企业都有过这样的顾虑：添加一个新品类，是否都需要打造一个该品类的专属品牌？但是考虑到资金实力和营销经验两大难题，即使面对诸多诱惑，大部分全屋定制企业也不得不选择单品牌延伸的策略。

行业普遍存在的品牌相关多元化

所谓的“品牌相关多元化”，按照市场营销学的准确定义，其实就是品牌延伸策略，即企业尽量运用成功的品牌来推出改进型产品和新产品。玛格品牌总监谭屿枫曾对此表述过自己的观点，他认为“品牌相关多元化的优势不仅认知简单，而且有品牌红利。”玛格的品类延伸也是采取相关多元化思路，比如玛格.丽娜、玛格.唐等。不过最早进行品类品牌延伸的代表应该是欧派， 欧派橱柜、欧派衣柜、欧派卫浴、欧派木门等，随后成品家具企业也采取了单品牌延伸的策略，包括城市之窗定制、皇朝定制、仁豪定制、健威定制等。

除了定制家居行业外，其他发展成熟的行业也屡见不鲜。比如海尔洗衣机、海尔空调、海尔冰箱等，再比如娃哈哈红豆沙、娃哈哈纯净水、娃哈哈八宝粥等。都是典型的品牌延伸现象，这样不仅充分发挥了企业品牌的优势，在短期内形成名牌效应，而且还节约了推出新品牌的费用。

但是，并非所有品牌都适合品牌延伸策略。第一是品牌定位方面，如果把一个高端品牌延伸使用在一个低端产品上，那么就会损坏原品牌的形象；第二是相关联的产品，如果是两个相关联度很小的产品，会让受众的认知产生游离和模糊，最终导致一个上来，另一个就要下去的结局。同样以娃哈哈为例，在集团成功地推出诸多相关饮品系列后，娃哈哈童装也乘势而来，结果10年的总销量仅有200万件，距离宗庆后设定的年销售量1000万件遥不可及。可见，相关联度对于品牌延伸策略来说至关重要，由此也体现出了谭屿枫所说的“品牌相关多元化”的核心要素。

迎难而上的多品牌策略

正如上文所述，如果新增的品类与原品牌定位不符，或者是相关联度很小，采用品牌延伸的策略很容易让企业掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成为了定制家居行业新的方向标。

定制家居如果想要通过新品类打开新的细分市场，构筑新的竞争优势，多品牌策略为不二选择。索菲亚的司米橱柜之所以没有沿用原品牌，原因就在于司米橱柜和索菲亚衣柜的市场定位不符，如果硬扯在一起只会互相牵绊。就如索菲亚营销副总周文明的所说，“独立品牌运营效率会更高，跑得更快。”为什么？“因为不受体系限制。”但是，为了摆脱体系限制而投入巨大的资金和营销管理人才来培养一个新品类品牌，对于一般的企业来说往往是得不偿失。诸如联邦的高登、志邦得法兰菲、欧派的欧铂尼、金牌的桔家，这些新品类品牌目前发展状态无不验证着这一点。

据索菲亚2017年半年报，司米橱柜业务仍处于亏损状态，好在企业的资金雄厚和管理经验丰富，随着规模化加速盈利在望。但是对于其他采用多品牌策略的定制企业来说，似乎是在挣扎。其实从这些定制企业的发展状态中都能看出端倪，看似多品牌策略是选择了20%的成功之路，其实和80%的单品牌延伸的结局没有差别。对比分析目前上市定制企业的财报，新品类拓展成功（全面盈利）的企业寥寥无几，甚至没有一个成功的新品类品牌。但即便如此，还是有很多定制家居企业迎难而上，其目的又是什么？

无法抗拒的渠道力诱惑

其实，全屋定制企业采取多品牌策略的核心利益点是渠道的开拓，尤其是全国渠道网络成熟的企业，诸如欧派2016年的门店总数已4416家，索菲亚也突破了2000家，但是两者的市场份额占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有门店的地区再次布局，以此达到事半功倍的效果。由于这些大牌企业已经在消费力较强的城市打造了良好的品牌形象，很多当地的经销商都争抢着代理，但是一个地区只能一个经销商的政策把大量的优质经销商拒之门外。

在这样的情况下，如果能打造一个新品牌则能毫不费功夫地布局全国。比如索菲亚的米兰纳木门，虽然是一个新品牌，但竟然轻易地喊出了3年1000家店的口号，可见其气势不凡。在某二线定制品牌的招商会上，记者询问多个经销商为什么代理该品牌时，他们的回答竟然一致是：大品牌已经被代理，只能选择中小品牌了。可见，如果这些大品牌再打造一个延伸品类的新品牌，自然也会大受欢迎。但是对于经销商而言，无疑是有害无利的。