整木行业如何构建有效的商业生态系统？

与10年前相比，“生态系统”一词在年报中的出现频率增长了12倍。

在现今全球最大的10家公司中，有7家都依赖于这样的系统，所有这些公司都运用科技颠覆了所在行业乃至更广泛的经济领域。

生态系统的兴起要求从业者采取新的商业思维方式——生态系统视角。如果我们能够描述这一独特视角，并厘清有关该术语使用的种种误解和混乱，就可以为生态系统中有效的战略设计打下良好基础。

商业生态系统具有如下基本特征：

• 它们都是多主体结构，由不属于单一组织的多家公司组成。它们通过数据流、服务和资金将各方参与者联结在一起，形成了不断变化、半永久的关系网络。

• 这些关系同时具有竞争性和协作性，通常包含了不同产品和功能（比如智能手机和应用程序）之间的互补。

• 最后，在生态系统中，参与者要随着时间的推移，重新定义自身能力以及与他人的关系，共同进化。

从根本上来看，生态系统为企业提供了一种新方法，来处理灵活性和持久性之间的平衡取舍。

一般而言，公司既可做出灵活的决策（如启动试点项目），也可以坚持特定的战略路径，后者往往是达到有效规模和确保竞争优势所必须做到的。

有一些误解会妨碍我们有效地构建或使用这种新视角。与生态系统相关的误解涉及四个主要方面：生态系统在什么情况下有意义？生态系统是什么？生态系统是做什么的？如何利用生态系统？

误解1：任何时候都需要一个生态系统

许多关于生态系统的咨询建议都直接切入如何将参与生态系统融入企业战略，事先并不考虑此举是否确实有必要。

是否构建生态系统是一种选择，很多成功的企业并不依赖生态系统，例如，全球最大的眼镜公司之一依视路陆逊梯卡（EssilorLuxottica）就是一家高度垂直整合的公司。

企业如何做出选择，部分取决于潜在合作者的能力状况，以及在本公司内部培育专业能力的成本。商业环境也是一个影响因素。

在不可预测且可塑性强的环境中，构建生态系统是有意义的；而在相对容易预测的领域，依托静态供应链的传统分析、规划和执行方法可能更为适用。

误解2：整木行业生态系统就是供应链

“生态系统”常被用作供应链的同义词。的确，供应商关系如果是动态、协作式的，这样的一组关系可以构成一个生态系统。

例如，苹果公司（Apple）与多家供应商保持着动态的、共同进化的关系。

苹果并非仅从供应商处购买标准化部件，而是投入时间和资金，与供应商合作开发新型玻璃或生产线机器人，派出工程师到供应商的生产厂实地测试新工艺，并将结果反馈到自身设计中。但生态系统往往超越了这种伙伴关系。

误解3：生态系统总是以极度开放为特征

关于生态系统的讨论往往强调其开放性。正如《福布斯》杂志（Forbes）近期刊登的一篇文章所述，“那些想在生态系统领域充当先锋或有心参与这股潮流的公司，将会积极采用鼓励开放式协作的系统”。

这种强调是可以理解的：所有生态系统都具有某种程度的“开放性”，因为它们涉及跨越企业边界的互动。但它们的开放程度和类型各不相同。任何形式的开放都以牺牲控制权为代价。一些有效的生态系统在接纳新参与者、数据或知识产权等方面，则相对封闭。

例如，力拓矿业集团（Rio Tinto）在数据管理方面与一个由多家公司组成的生态系统协作——包括微软（Microsoft）、SAP、埃森哲（Accenture）和Avenade等——力拓选择了这些公司作为互补。

其价值不在于参与者数量的最大化。该生态系统内部数据是开放共享的，但开放仅限于精心选择的圈子内。

误解4：生态系统是数字化平台

在许多讨论中，生态系统和数字化平台几乎密不可分。这个误解的形成过程同样很容易追溯，因为很多生态系统的确涉及数字化平台，Spotify、脸书和爱彼迎（Airbnb）都是现成的例子。但我们不应就此把二者划等号，而无视生态系统提供的更广泛选择。

以1994年进入中国市场的诺和诺德制药公司（Novo Nordisk）为例，该公司与中国卫生部、中华医学会、多所大学、医师团体、患者团体及非政府组织合作，向中国农村地区派遣大批医学专家开展对医务人员和患者的教育工作，围绕糖尿病主题打造了一个广泛的非数字化生态系统。

目前该公司在中国市场的糖尿病相关年销售额为10亿美元，占据了60％的市场份额。在这种情况下，数字化平台并不是必需的。

误解5：生态系统不会改变公司的内部运作

人们可能把生态系统单纯视作一种公司外部的结构创新。但是，对生态系统的依赖，如果对公司运营方式没有产生重大影响的话，那反倒是怪事。

事实上，许多领先的生态系统公司都专注于重新设计自身内部流程，以便更迅速地适应生态系统的动态变化。

例如，阿里巴巴公司的指导原则之一就是“将市场引入组织”。为此，该公司运用从生态系统中提取的实时数据，配以算法，使尽可能多的运营决策实现自动化。阿里巴巴将这种内部响应称作“自调整企业”。

误解6：生态系统是历久不变的

生态系统的设计应该首先是基于每个参与者能在何处、以何种方式为系统贡献价值。这个出发点虽然看起来很自然，但它是基于一个假定，即我们能或多或少地了解这方面的信息。

然而生态系统很复杂，众多参与者都拥有高度自主权，它们在生态系统中的角色也不是一成不变的。

2015年，PayPal重点关注与1,300万平台商户之间的关系，把银行视为明确竞争对手。后来，各家银行开始大力推进新支付技术，PayPal的竞争对手科技巨头亚马逊（Amazon）则开始提供支付和银行服务。

时至2018年，这个生态系统的动态已经出现了根本性的变化：PayPal转而与昔日的众多老对手合作，如花旗（Citi）、大通（Chase）、巴克莱（Barclays）银行、富达国民信息服务（FIS）和万事达卡（Mastercard）等。

这个误区的危险在于，它会引导我们采取静态的演绎式方法，完全有悖于生态系统的动态性和突发性特征。采用这种方法，很可能令我们固步自封，或者不能敏锐感知新机会的苗头。

误解7：任何人都可以成为协调者

围绕生态系统的一个常见假定是，任何公司——通常是指自己的公司——都能充当协调者。而事实上，能够胜任此任务的公司少之又少。

协调一个生态系统需要具备几项特殊资产——强大的品牌、现成的平台、规模化能力、令人瞩目的共同愿景或现金储备，从而有能力进行探索并耐心构建生态系统。

以玻璃制造商康宁公司（Corning）为例。该公司付出巨大的努力满足苹果公司的产品需求，并赢得联合研发项目投资。尽管康宁在这方面取得了成功，但在此情境下它显然并不是生态系统的协调者。

然而，经营者在制定战略时很容易想入非非——毕竟，谁不希望自己的公司成为主角？即使行业领先的公司也应当仔细考虑自己是否真有能力协调新的跨行业生态系统。

所有CEO都应当思索公司如何在一个相关的生态系统中经营，而不是每家企业各自领导一个属于自己的生态系统。

误解8：应对生态系统进行控制或管理

即使身为协调者，也只能对生态系统进行有限的控制。在制定生态系统战略时，最好谦虚为怀（谦虚过头也无大碍），以追求影响力为目标，而不求完全控制。

生态系统的成功塑造来自迭代和共同进化，协调者不断更新自身环境模型和目标，与此同时其他参与者也这么做，而不是假装大家都能就单一目标和成功标准达成一致。

阿里巴巴就是采用这种方法，阿里前首席战略官曾鸣将其精彩地总结为：“永远不要让MBA靠近一个可以自我运行的市场。”

此处的危险在于，在需要适应和间接塑造之时，仍采用传统的“计划-执行”型战略。如果这样做，我们就是自欺欺人，当意外来临时毫无防备。

误解9：你只需要一个生态系统

该领域的大多数讨论都集中在单一生态系统的开发上。然而，像谷歌（Google）、苹果和脸书等公司都是多个生态系统的成员。

以飞利浦医疗科技（Philips Healthcare）为例，该公司拥有一个由多所学术实验室、机器人公司和创业公司组成的创新生态系统，一个由医院设备供应商和软件供应商组成的交付生态系统，以及一个由多家数字医疗保健合作伙伴支持的、基于远程医疗应用程序打造的生态系统。

如果将眼光局限于单一生态系统，就关闭了加入或建立多个生态系统的可能性，有碍于公司思考如何充分利用自身在不同生态系统中可能已经扮演的角色。

误解10：了解生态系统战略，就能实际操作

生态系统需要有一种塑造型战略（shaping strategy），即利用间接影响力与他人合作（包括被他人影响），响应不可预测的变化，以互利为目的共同进化。

制定这样的战略或许违反直觉，因为我们可能更熟悉并精通传统的“计划-执行”型战略。为检验这一点，BCG亨德森智库的研究团队构建了一个模拟不同环境和战略的游戏，包括适用于各种生态系统的塑造型战略。

多家公司的管理者一致认为生态系统战略最具挑战性：只有18%的参与者击败了AI对手，远低于传统战略的获胜率（71%）。

此外，在五种战略方式中，生态系统战略有两项指标的得分是最低的：一是学习速度，二是塑造能力最强的管理者所占比例。

向生态系统思维转型的任务，挑战着我们自工业革命时代传承而来的“行业”理念——彼此独立的一批大体相似的从业者，以垂直整合方式生产同样的终端产品并相互竞争。

未来几十年里，人们很可能目睹生态系统进一步扩散，那时的公司将跨越传统的行业边界，彼此间以半流动关系结成临时集群，共同进化。

因此，我们应当提防自己在无意中运用那些源于传统环境的假定，或者对少数为人熟知的先例进行过度泛化的解读。相反，我们应采取生态系统视角，根据自身的特定情况、愿望和能力，思考所面临的具体战略选择。