S2b2c模式下定制家居企业如何实现管理升级？

2019年定制家居行业增速放缓，企业分化。定制家居本质属性“产品+服务”驱动厂商回归四项核心能力，定制家居企业可借力S2b2c模式推进组织转型升级。

“定制家居”泛指根据客户需求定制设计加工生产的板式家具。

早期定制家居企业多为单品类（厨柜定制、衣柜定制），后陆续发展成全屋多品类（全屋定制、整木定制）。

近年来，消费端还出现了“大家居、整装、拎包入住”等家居新物种。

定制家居企业若要启动整装、大家居战略，企业的定位要从产品制造向供应链整合转型，业务层面迭代需要新的商业模式支撑，管理认知的重建很重要。

定制家居企业大多采取B2B（Business to Business）渠道管理。B2B模式渠道管理推崇强标准、严监控，厂家关键是找到并“管住”经销商，而自己不具体直接服务用户。

定制家居还属于“产品+服务”型模式，厂家只供应“半成品”的部件或配套，终端服务链条长，尽管客户端的服务含金量高，但长期被忽视、弱化。

那么在B2B模式下，定制家居的渠道和品牌归属于厂家，经销商则投入资源建店经营，最后留下了什么呢？没有。所以，“飞单”之类的经销商短期利益行为难遏制，即使厂家采取CRM系统等录单稽核行为，经销商也会有虚假维护应对。

实际上，定制家居厂商的信任关系脆弱，近期几大品牌经销商的爆雷只是冰山一角。B2B管控模式失灵，终端消费需求变化又火上加油，定制家居企业必须寻找新商业模式。

曾鸣教授在《智能商业》一书阐述过，C2B（Custom to Business）是核心商业模式。定制家居行业具有“大规模定制”属性，其DNA就是C2B。“大行业小企业”现状需要通过中间形态S2b2c模式（S指Supply Chain供应链平台），再演化到C2B模式。（由于多数定制家居企业处于B而不是S，故本文从B2b2c模式运用谈起。）

B2b2c模式指大B（厂家）和小b（经销商/设计师）一起服务于c（客户）。定制家居厂商的关系重建，从“大B”管“小b”的管理型，转向“大B+小b”的协同型。

大B（厂家）的品牌影响也许将不再那么重要，小b（服务商/设计师）崛起，c（客户，不一定是终端消费者）则因个性化服务而来。“设计主导流程”就是B2b2c模式的具体表现。

以下，我们通过B2b2c模式看待定制家居企业的厂商管理升级，从“四力”——产品力，服务力，渠道力，品牌力，分别解读：

1、产品力：开发、制造、供应链，三种能力谁更重要？

原创开发设计是企业的竞争力吗？对多数定制企业来说并不是。

国人的家装主流风格奉行“拿来主义”，北欧、简欧、轻奢等一阵风，所谓原创开发大多是“复制粘贴”行为。厂家与其追求“假原创开发”，不如转向制造工艺等真内功。

因为，制造能力可以构成企业的竞争力。随国产设备性能的提升，信息技术成公共资源，定制厂家的智能制造门槛降低，硬件投入不再是护城河。而精益生产、成本领先的制造能力仍是壁垒。

大B获得产品力的关键（同时也是大B未来向S升级的关键），是供应链能力。

以衣柜定制企业转型全屋定制设计为例，企业借助信息化较快实现全屋板式家具产品线的延伸，但外延的建材部品（如地板瓷砖）、成品家居（如床沙发）、软装等配套，需要超强的一体化开发和供应整合，才能确保用户获得理想的一次交付体验。

全屋家居宅配供应链拼的不是价格，而是拼整合能力。

厂家的初心在于“产品”，不论是自主生产还是产业整合，目标都是面向经销商（小b们）提供“一次交付能力”。

近年不少跨界企业起步偏重市场营销，品牌建设耗费巨大，却忽略制造交付等基本功，导致经销商交付延期、产品缺漏少等，降低经营效率又透支品牌信心。

因此，厂家的产品力必须聚焦到“交付”主线，才能提升经销商服务力——即：降低门店设计难度，安装复杂度，降低经销商人工依赖，提升经销商运营效率，提升用户满意度。

2、服务力：赋能小b的关键人力资源（设计师、安装技师）

一般来说，定制服务需要与用户的现场交流，和家装的服务流程高度重叠。由于家居定制服务与家装服务的边界模糊，所以才催生出“整装”这类混合业态。

设计师的专业性则体现在测量和方案设计，一对一的方案沟通体现出设计师的综合服务能力（也是订单成败和单值大小的关键）。

全屋定制必须提高定制设计师的职业含金量，增强定制设计师的职业吸引力，设计师群体整体素质的提升对定制家居行业发展非常有利。

从厂家角度看，设计软件工具解决了成为设计师赋能的第一步。借助设计软件的公共资源（比如三维家），可以快速实现设计出图，报价、下单等效率提升。

而优秀的家装设计师则可以反向参与定制企业的产品开发。企业提供开发平台（理念，机制，物料，工艺），邀请家装设计师参与套系开发，双向互动又能加快企业的S2b2c模式进化。

现场组装安装一直是交付服务的痛点。随着人口的老龄化，年轻的安装技师从哪里来？全屋定制需求的提升与职业化安装队伍的严重不足，成为定制家居企业发展瓶颈。安装服务成本持续攀升是无法回避的。

定制家居经销商转型为家居综合服务商，要吸纳更多小b（设计工作室，外包安装队）形成事业合伙，才能承载更多的品类集成服务。

而大B的能力在于产品标准化、简化。（再重复下：降低门店设计难度、安装复杂度，降低经销商人工依赖，提升经销商运营效率。）

3、渠道力：从大B视角的网点布局转向c视角的体验服务

B2B的加盟管理中，好地段好门店是厂商关键资源，定制家居企业这几年在“开大店，多开店”上消耗了太多资源，经销商“能载舟也能覆舟”，低效的门店网点形成了企业的重资产，也埋下很多雷。

从消费趋势上看，家居建材实体店受新零售冲击，但多数二三线品牌的网点布局本身就少，所以尚谈不上受新零售影响。中国有3000多个县城，品牌企业有效布局1千家门店是合理要求。

年轻一代用户是“懒又精”，用户通过微信、抖音完成产品知识的普及，到购买阶段则直接跳过导购，直奔设计师的方案沟通。门店需求的背景发生改变，就必须从厂家视角的产品布局，转向用户需求的体验场景创建。

尚品宅配的卖场、写字楼建店就是范例。消费者在场景体验中建立起对设计师的信任，任何地方都可以成为定制家居的“场”。

定制家居快建店，多建店的野蛮生长红利期已经过去。市场能做多大，需要大B影响力，更需要小b服务能力。

培育小b服务力需要厂家有强大的赋能输出，厂家组织结构需转向“小前台，大中台”模式。“小前台”意味着渠道管理要从“重”变“轻”，“大中台”的建设不是重人力物力的部门建设，而是采取借力市场化机制，实现厂家（大B）与经销商（小b）的双向智力资源共创共享。

4、品牌力：定制品牌的人格化、个性化

定制家居企业如何打造消费者品牌？

重新审视会发现，行业百亿龙头的企业还处于“行业品牌”阶段，二三线梯队的品牌建设更要重新定义。多数厂家觉得广告投放塑造品牌快，几年花费折腾后发现自己的发展主要是跟对趋势，并不是广告有效。

定制家居品牌建设最大的资源是时间，定制家居品牌需要用户口碑沉淀。定制家居低频消费，与产品接触最多的是家装设计师和安装技师，他们是KOL“意见领袖”。

而设计师工作室可以加入经销商的小b，成为服务协同网络组成。大B和小b群体（经销商，设计师工作室）携手服务终端用户。

用户口碑首先是设计师口碑，打造家装设计师等渠道的品牌口碑，需要聚焦和坚持。

更主要的一个影响是新趋势：90后消费群体可能不太关注（甚至不相信）厂家品牌，但会选择相信设计师，愿意通过身边的设计师来选定产品服务。

定制家居品牌的“人格化，个性化”是值得探索的新课题，尤其在自媒体融媒体兴起的新常态下。

简要的说，B2b2c模式是大B（定制家居企业）以增值服务赋能小b（经销商/设计师工作室），共同服务用户c。小b借助大B的标准化产品供应，发挥灵活性降低服务成本。鉴于小b的灵活弱化大B的管控，二者动态平衡关键在于，小b把与c的交易透明化，及时反馈给大B，大B信任下就能给予小b持续资源输入。

“大家居，整装”是定制家居企业从B向S迭代的信号。定制家居企业属于“慢慢来，比较快”。慢就慢在生产力养成、服务口碑形成。火候到了，渠道和品牌才有张力。