整木企业“人单合一”的精髓

这几年整木企业界流行一句话：“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”。在很多大公司，甚至是规模不大却身患“大企业病”的公司里，能看到很多听命于上级、忠诚于流程的员工。
他们埋头苦干，从不抬头看天；他们不清楚用户是谁，也不知道辛苦的劳动能不能在用户那里兑换价值。他们觉得，公司这艘大船是由高管们掌舵的，自己只需要执行好上级的指令，对得起一份薪水，在公司这个封闭体系内做到“政治正确”就可以了。 
在风平浪静的海面上，这样的逻辑也许是成立的。一旦巨轮遭遇风浪覆没，船舱内相对平静的小环境荡然无存，一切“战术的勤奋”必然化为乌有。因此，海尔要用人单合一模式把决策权交还给员工们，让他们变成创客。
张首席曾解释过，为什么要让每个人都成为创客。首先，从外界来讲，时代的变迁使得巨轮航行的海面越发“波谲云诡”，若不成为创客就没有办法生存。不是想不想变的问题，而且必须要变，越早变越好。其次，海尔始终“以人为本”，从上世纪80年代开始就是这样做的，但过去条件不够成熟，现在有了“以人为本”的土壤和条件，为什么不赶快做起来？

把胡萝卜和大棒都交给用户

在与学者的对谈中，张首席曾举日本三洋为例。他说，海尔兼并日本三洋时，这家公司已经亏损了8年。问是谁的责任，没有一个人愿意承担，因为他们都根据上级的命令完成了任务。
日本是集体文化，习惯于服从上级，团结一致，而且是终身雇佣，平均分配。然而在互联网时代，这成为了一个很大的问题，因为上级不代表用户。日本的家电产品质量并没有下降，却失去了用户。 
海尔兼并三洋之后，改了做法，让大家都听用户的，而且要求按照贡献拉开收入差距。过去是12+4的薪酬传统，每年12个月的薪酬全部发放，到了年末，再加上4个月的薪酬作为年终奖。
一开始，这样的变革让他们很难接受，但后来一点点渗透，也逐渐接受了这个理念。改革以后，员工4个月的年终奖变成全浮动了，业绩好可能加8个月的工资，业绩不好也可能完全没有，每个人都有自己的“单”。结果三洋8个月就停止亏损，效果很明显。 
这就是“人单合一”模式的精髓。人是员工，单是用户价值，让员工价值与用户价值统一起来，员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。有市场定单的工作就是有效的；若没有，则是“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，干得再漂亮都只是花架子。
在下坠过程中组装一架飞机
张首席引用庄子的话：“虽有至知，万人谋之”。他觉得还可以加一个字：万人“自”谋之。即便是有全世界最顶级的智慧，你能够对付一万人吗？为什么不让他自己谋呢？他说，“人单合一就是让他自己谋之，创造用户价值越高你的价值越高。” 
也有人质疑。美国人力资源管理教授戴维•尤里奇教授问，“你怎么能够做到把每一个人变成创客？”在他看来，有些员工根本不适合成为创客，只能当执行者。张首席表示同意，他曾说，想要培养创客，就好比说要培养出野生动物一样荒谬。
但其实这个问题应该倒过来看：海尔不是要把每一个人变成创客，而是要成为平台，让愿意创业的人到海尔的平台上来。
企业不能像圈养大熊猫那样“圈养”员工，这会让他们失去野外生存的能力。怎样才能获得野外生存的能力？张首席说，“我经常告诉员工们，创业是让他们跳下悬崖，但这个不是蹦极，没有人把你们拉上来，而是要你们在下坠的过程中组装出一架飞机，自己飞上来。” 
惟有以“人单合一”驱动每个人内心未被发现的潜力，“在下坠过程中组装飞机”的奇迹才会发生。

正如张首席在2019年的新年寄语中所说，“传统模式下，企业的时间和用户的时间是分离的。物联网模式下，创客和用户的时间是同步的。紧紧围绕人们对美好生活的不断追求，同频共振，共创共赢。”