家具企业为什么“产品家族”必须先行于产品设计之前予以系统设计？

【中华整木网】产品家族的构筑应当比具体的产品设计置于更加优先的位置，并依次来指引产品设计的方向。

产品家族与产品系列有关，但完全不同于产品系列，是产品系列的有机集合，重在“有机”，而不是无机的简单捆绑。

什么是“产品家族”？

为什么“产品家族”必须先行于产品设计之前予以系统设计？

1.目前的困局与根源

“产品家族”是指一家企业或一个品牌旗下所有产品的集成包。那么，为什么要有这样一个集成包，而不能仅靠一个或几个独立的单件产品呢？原因在于人在居家、办公或公共空间中的行为是复杂的和动态的，功能不是单一的，单件产品不能满足所有需求，需要不同产品进行组合并共同来满足需求，这在一定程度上对应的是家居企业目前通用的所谓“产品系列”的概念。

在同一个功能空间内，除了功能的全面响应外，还需要视觉上的整体协调，这就是风格调性，家居企业在传统意义上的产品系列通常是基于这样的意图来设计的。但传统的产品系列，由于风格的锁定，受众群体也同时给固化和窄化了。

为了迎合其他的消费群体，家居企业的习惯做法是增设一个产品系列。然而，问题又来了，那就是增设的一个系列满足的依然是某一个小众群体。于是，为了迎合更多的消费群体，就开发更多的产品系列。这样，在不知不觉中产品系列就越来越多，企业的产品线就越来越宽，导致的后果首先是生产系统不堪重负，其次是库存产品与半成品急剧增加、流动资金占用越来越严重，由于人机料法环等影响因素的频繁变化品质的不可控性也越来越突出。同时，这个问题还会沿着产业链向上游和下游两端蔓延，最终导致供应链成本的不断增加与终端的日益紊乱，从而使竞争力急剧下降。

然而，负面的连锁反应不但远未结束，而还只是刚刚开始。

由于产品系列在风格上的固化，无法适应市场的变化，那就需要不断地开发新产品来谋求生存和发展。原有的老产品要不断淘汰和迭代，然而，却总是藕断丝连，因为老产品食之无味、弃之可惜，企业往往就选择保留或先不下决心去处理，慢慢拖在那里，那么问题也依然在那里，只是采用“鸵鸟心理”不愿正视而已。另一方面，如果老产品被砍掉，那么就连同它的成功要素一起被废除，而新产品又要为其不成熟度埋单。

很多企业在这样一个基础上盲目地进行所谓的精益生产管理和信息化工作的铺设，不是说精益生产和信息化不重要、不要做，而是首先需要在专业基础上予以理顺并建立逻辑，否则无异于在沙滩上建大厦，毫无根基，最终唯一的结果就是轰然倒塌。原因很简单，成千上万完全不同的零部件在每一道工序上需要多少次加工切换？调机、上料等辅助时间要多少？生产效率怎么能够提得起来？而且，新的产品及其零部件还在不断涌现，什么都定不下来，怎么去嫁接ICT等技术手段？今天接上了明天又变化，怎么办？因此，事实上，系统越先进问题就越大，而不是相反。有些人说现在不是有智能化柔性生产吗？这些问题不是都可以柔性生产来解决吗？要知道柔性牺牲的是效率，是不得已而为之的手段，刚性才是大规模制造的效能支柱和低成本保障。

所以，这是一个绕不过去的坎，必须解决，如果不去解决就没有出路。

很多企业以前还能活着，那是因为大家都没做好，而现在再这样下去就不会再有机会了。有些企业已经意识到了这个问题，愿意听取我们的意见，所以就走得很好，如有一家知名的实木家具企业内部就有一条规则，那就是如果某一个产品系列月销售额低于1000万元就视作不成功，就会毫不犹豫地砍掉。当然，这还不是我们倡导的理想终极手段，但已经是一种进步。反观有些企业，甚至更多做不大的企业，年销售额只有一两个亿，但产品系列却有十几个、二十几个，这样的企业未来不被市场淘汰还能淘汰谁？这样说可能会触到一些企业的痛处，但不痛是不会被重视的，刺穿脓包才能好得快，冷暖自知。

2.应该怎么做

要学会做减法！

但绝对不是简单粗暴地减，做了减法后对终端需求的响应能力不但不能削弱，还应当大幅度提升。

这能做到吗？当然可以！但这首先需要的是战略性思维，而不是就事论事，不能只在看得见的地方考虑，也不能只在中间想问题。

Step  1

第一步，也是最重要的前提是“定位”，而定位还要依次进行企业定位、品牌定位和产品系列定位，即从战略到宏观再到微观进行逐级定位。

企业定位可能会涉及到多元化经营战略与资本运作，因此不在这里讨论。现在我们只从行业与专业的角度讨论问题，所以只在品牌定位上作为切入点。

所谓定位，就是在三维空间中确定你的坐标，点状思维、线性思维和平面思维都不足以解决问题，必须是立体的。三维空间有三个坐标轴，即X轴、Y轴和Z轴，对应家居企业定位的三对坐标极性要设定，一般情况下可以设为价格轴（从低价位到高价位）、风格轴（从古典到现代）和产品线轴（从单一产品到一体化解决方案）。

家居品牌立体定位

仅仅完成三维的静态定位还不够，还必须引入第四个维度，即动态变化，但如果没有静态定位作为基点和抓手，动态的流变不容易表达，会显得散乱，也就建立不起共享性的语言平台、难以对话。

品牌的设置也有很多种模式，如单一品牌、母子品牌、平行性多品牌、背书品牌等等，不同的企业战略适应不同品牌集成包的建立。

本文依然不是专门在谈品牌和定位，因此，也不展开。但定位是产品家族构筑的前提，如果定位不清晰，产品家族的构筑就没有根、没有基础、没有依据。

Step  2

第二步，是产品系列的定位与设置。

定位要确定的是一个点，即：一个精准的位置。几何上的点是没有大小和方向的，而现实中的产品定位必须要有范畴和边界，而范畴与边界是有弹性的，从定位的中心点开始可以向四周有限地扩散，并把边界向外推伸。延伸多少，要结合自身的资源条件与能力水平来确定，还需要依据市场需求和竞争态势的变化予以动态调整。

范畴既不能太小也不能太大，如果太小受众面就会很小，如果太大就会失去定位的意义。

产品系列的组合设置就是确定定位范畴的物化基础，每个产品系列的定位则是响应这个范畴内不同具体需求的分工方案。

产品系列的形态应当呈现出树状形态的特征，即有本体、主干、支杆、分枝与细茬等。如：美克美家早期的产品家族就是由3大风格和22个系列构成的，见下图：

美克美家早期的产品家族

众所周知，美克美家是生产与销售美式风格家具的，但狭义的美式家具受众群体是比较窄的。为了尽可能拓宽受众群体，就设置了传统、休闲和现代这三大主干，这样就有效打开了市场格局，就像用网捕鱼一样尽量扩大捕捞范围。但不要忘了，无论是传统、休闲还是现代，都依然是“美式”基因，它的“现代”不应该是人们通常理解的那么“现代”的，而是美式现代。这样既扩大了市场，又没有脱离美式的原位，没有与其定位相悖，留有它的基因。而在三大风格下面的22个系列则分别去响应不同细分消费群体的不同口味。

然而，细心的朋友会发现，这种响应还是刚性的，那就是说与该定位领域内的所有消费者需求之间，并不能做到无缝对接，依然存在着不能满足的需求孤岛和盲区。

要根本性地解决这个问题，理论上讲就是完全定制。但完全定制既无必要，也非大规模生产企业的明智选择。所以，只能是有限定制，尤其是大型附墙柜类系统家具的定制，而不是无原则地扩展到自由独立单体，即所谓的活动家具。

事实上，提炼出共性需求作为不变的基础，再在此基础上赋予弹性响应能力是产品家族构筑的核心理念。很多情况下，甚至80%以上的需求是相似的，这就是细分与定制之间的微妙差异所在。细分原理如下图所示。

细分原理图

产品系列与系列之间的边界应该打通，只有打通才能无缝满足不同的需求，而且也才能使零部件甚至产品个体的通用化程度得到最大限度的提升，这个意义非常重大，因为将直接导致以生产为主要标志的整个系统效率大幅度提高。而要打通系列的边界，就必须重塑产品家族，就必须在系列中埋下可以兼容的“接口”。同时，也只有打通了系列，才能实现新老产品的平滑过渡，才能使老产品中有价值的东西沉淀下来，也才能使新产品开发的成本最低、效率最高和成功率最大。事实上，研发院项目组在某些标杆企业中将原来的小系列切换为大系列以后，无论是生产端还是销售端都成效显著。

这就是产品家族构筑的非凡价值。

3.系列内部产品角色的分工合作

系列内部各种产品不仅需要实现使用功能上的分工与合作，而且还需要从营销组合效用的角度，以及在终端店面实物上样和虚拟展示的需要来进行角色分工设置。前者是从用户最终使用的场景来考虑的，而后者是从购买程序、行为、心理与响应的灵活性来思考的；前者有利于提升客户的满意度，而后者旨在使销售成交率最大化。

系列内部每个具体的家具品类往往有多个选择，主要表现在款型的变化上，也可能伴随着功能细节和其它要素的差异化，这是有价值的，否则可能会网不住更多的客户。比如，某个消费者看中了这个系列中的床，但未必喜欢这个床头柜，如果没有选择余地、不能帮他解决问题就可能会失去这个客户。

但这还不够，在营销上要有四种担负着不同任务的产品组合，即我们多次强调的形象款、利润款、走量款和促销款，当然，这需要有一个合理的比例，而不能平均分配。形象款的作用是展现企业和品牌的强大能力，拉高自己在消费者心目中的地位，形成“高举低打”的势；利润款的目的是赚取溢价；走量款尽管利润率不高，但能大量销售，从而有效消化企业的固定成本；而促销款主要有两个目的，一是引流，二是作战。促销款有时也向“爆款”上发展，常常伴随着活动一起推出，这样可以使引流效果最佳，同时，也是对竞争者畅销款的有力打击。但“爆款”的设计有着其自身的规律和逻辑，没有那么简单，这里不再讨论。另外，还要注意的是，促销款的定价一般不能低于边际成本，否则销售越多亏得就越大，除非在其他产品上来弥补。

至于终端店面的实物上样和虚拟货架展示的处理，主要是策略问题，不在战略层面讨论。

4.颠覆性解决方案

从品牌到产品系列，从大众市场到细分群体再到定制，要透彻地满足消费需求并解决消费者需要我们帮助其解决的各种问题，与此同时，还要充分照顾到企业生产系统和其它管理系统的利益，就需要颠覆原有的产品系列概念和模式。那就是将原有的成型产品系列切换为标准的零部件平台，并在此基础上通过不同的灵活组合以及CMF的变化来创造终端每个个体所可能需要的一切生活风格，以有限的标准零部件和适量的非标件来赋予企业产品系统以无限的弹性响应能力。这就是我们反复导入到行业的蘑菇式模型。

零部件最少化、生产效率最大化、生产周期最短化、品质最优化、库存最小化、成本最低化，流通环节的复杂程度最简化，终端需求满足程度最大化、个性化响应能力最强化、可呈现生活风格和形态无限化，新老产品迭代平滑化、新产品开发成功率最大化、企业有效积淀最优化，所有这些目标都非遥不可及，都是新时代产品家族的科学构筑可以在源头上创造的、根本性解决问题的基石。

如此，你还担心企业做不好吗？诚然，这个问题的解决不是一蹴而就的，绝对的完美也是不存在的，但谁能领先于竞争者谁就能抢占先机，谁就能获得相对优势，谁就能赢得未来。

【写在最后】

要特别提醒的是，若要这个系统成功，生产一线与终端输出都要努力实现傻瓜化。在生产现场，人要服从机器，因为机器是死的、人是活的；同理，在终端门店，后台要服务于同消费者接触的界面。

而要实现输出的傻瓜化，就意味着内部设计过程的复杂化，就是必须在内部由少部分专业人才彻底整明白后才予以推送，而不是始终让所有人手忙脚乱地临时去处理模糊不清与模棱两可的问题。（来源：深圳家具研究开发院DEDE，作者许柏鸣）