华为“断供”事件引发的思考 一场家装界抢人惨案

事件回顾

5月17日凌晨，美国商务部工业和安全局（BIS）正式把华为列入“实体名单”

这次的华为“断供”事件应足以引起家装行业的警示：要发展，人才培养是基石。

任正非称，华为至少有700名数学家、800 多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究专家、六万多名各种高级工程师，形成组合在前进。“我们自己在编15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识，我们还有6万多应用型人才是开发产品。”

反观我们家装行业目前的人才情况，根据统计，家装行业从业者总量由2017年的1646万人增加到2018年的1736万人，比2017年增加90万人。虽然从业人员数量不断攀升，但是行业人才并不多，2018年达到187万人，仅占从业者总数的10.77%。因为缺乏人オ导致发展慢、业绩下降等家装公司占总比的78%，也就是只有一部分公司掌握着行业的主要人オ，并且成功获利。 

另外还有一个有趣的现象，像苹果装饰，一号家居等全国规模性连锁装企倒闭后，大批家装人才流向成迷，而中小家装家居公司却频现大面积的“人才荒”，问题在哪？

中小家装家居公司人才荒  

设计师“凤毛麟角”

一位曾在某大型家装企业有5年任职经历的资深家装设计师小陈的自述： 

“本人在2009年就加入该家装公司，做过监理、家装设计师。公司倒闭后，目前在另外一家在业界也颇有规模与名气的家装公司就职。一毕业就来这了，也算见证了传统家装公司从建立到辉煌又到没落的全过程，曾经服务的公司在2009年一个城市的产值就近亿元，现在已经沦为街边小店。跟我一起做设计的同事也纷纷转行了，还有一些跟我一样，继续求职行业内其他的大企业。” 

行业上，现今的大多家装设计师，充其量只能叫家装业务员。像小陈这样，有一定设计水平、有多年的设计经验、业务能力也比较好的家装设计师往往都会选择在大型装企服务或者是自己创业开装修公司，对于中小家装公司来讲，这样的专业人才，求而不得。

强者愈强的马太效应开始显现，未来几年行业集中度会不断提升。弱者的出路在哪里？

人才的流向为什么不是中小家装公司？

家装行业可以说是员工流失率最高的行业之一，尤其对于中小家装公司来讲，没有人才或者不敢培养人才，是非常大的弊病，直接制约了公司的发展。是什么问题导致人才的流向没有向中小家装公司倾斜呢？

“轻设计，重主材”

大多数中小家装公司盈利模式是 “轻设计，重主材”，家装设计常被放在辅助位置，不重视人才培养。有家装公司会说：我们也很重视培养人才啊，可到头来却养了一群“白眼狼”。培养一个人才需要经过试用、培训、磨合、锻炼、考核等多个环节，而这些环节不仅不能产生利润，还要消耗公司大量的人力物力财力。

 不少老板表示不再投入资本、精力来培养人才，甚至同样加入了“挖人”大军，这样恶性循环下去，如果你没有一套健全的人才培养体系，被挖过来的设计师一样也会走。

存在利益博弈关系

家装公司和设计师除了存在供需关系，更是利益博弈关系。不少有2-3年家装设计经验的设计师随着业务量增加，本身也成为了公司的流量入口，掌握不少产品渠道，就开始会有跳槽的想法，甚至直接被竞争对手挖走。家装设计师离职对公司影响非常大，离职的设计师可能跳槽到其他公司或是自立门户，有可能把客户资源一并带走，甚至把正准备签约的客户效果图、施工图直接连根删除。

 另外，很多设计师其实都算是自由职业者。在这种关系之下，很多装修公司特别是中小型公司，一般都不会给设计师开底薪，设计师的收入主要是来自于业务提成。

任何行业，倒闭的都是走营销路线的企业，而不是走用户体验路线的，家装公司倒闭的也是玩资本、玩营销的。

在中小家装公司的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。大型家装公司可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各路人才，中小家装公司无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难与其相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小家装公司来讲，往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小家装公司都十分关心的问题。 

随着行业信息的逐渐对称化，家装公司应更多地把重心放在服务消费者上，从单纯卖产品开始转向提升用户体验。而这当中，家装设计师作为联系家装公司和消费者的重要纽带，变得愈发强韧和重要。

家装行业模式的前行

从拼价格到拼设计

近几年，众多中小装企老板均表示市场难以捉摸，干得很苦、很累，也不赚钱。家装设计师，作为公司产值主体，可以说是公司的核心。如何培育自身设计服务的核心竞争能力是一个绕不过的一个槛，不解决好这个问题，其发展必将举步维艰。

家装公司如果一直面临着“招不进人、用不好人、留不住人”，不外乎就几个原因，其中主要原因在于员工激励机制不健全，未能建立有效的评估体系，缺乏合理的薪酬结构，未能建立针对核心员工的长期职业发展规划，这一切的根源在于老板基本全部心思都在抓业务上，对于创造业绩的关键因素——人才，重视不够。

有些家装公司尽管成立了很多年，但是总体来说公司缺少中长期战略规划，或者战略规划很模糊、不清晰、不具体、没量化，造成员工对公司的中长期发展没有个明晰的方向，稍有压力或出现外部的诱惑就轻易放弃现有的工作或职位。甚至于日常管理制度都不能有效实施，朝令夕改、从不兑现公司的承诺的现象比比皆是。

家装公司可以设计目标规划系统，例如既要有五年长期规划，也有三年的中期规划，又有明年的短期规划。中小家装公司的问题是要么画大饼，所谓的愿景只是老板个人的一厢情愿；要么是愿景不明晰，做到哪里算哪里，这点要非常重视。

由于家装设计师流动性极强，所以很多老板都是采用粗放型散养的管理模式，每月接待多少客户？定金客户转化率是多少？签单客户转化率是多少？都不知道，而且设计师大多数是带电脑上班，一旦离职，客户资料被带走不说，原始设计也没有了，很容易造成正在谈单的客户的流失。

 对家装公司来说，非常重要的一项指标，客户成单率。 想要做到客户成单率高，就需要准确的判断客户与设计师的匹配度。对于设计师，可以塑造他的形象，例如有多少年经验，很有想法，做什么风格特别出色，拿过什么奖项等等都可以，让每个设计师都有自己鲜明的标签。

当下很多家装公司在日常营销和节日活动中，会执行阶梯式激励政策，给予不同层次的业绩不同的奖励，拉开精英设计师与普通设计师的收入水平，刺激和调动设计师冲刺业绩的积极性。同时对设计师回头客户公司应进行适当奖励，对设计师为公司承揽的非本公司资源客户要给与同样的销售报酬。

除了在管理模式上的改革外，家装公司也可以通过引进一些系统管理工具，及时分析项目数据，评定设计师绩效，让设计师在可视化管理下清晰自己的工作进度与薪酬绩效情况，从而增强对公司的信任感和归属感。

3.成为传统行业改革的先行者

人择明君而臣，鸟择良木而栖。一个具有良好发展前景的公司，会不断吸引人才主动加盟。如今中小家装公司人才的缺失，也昭示着传统的、粗放的发展模式已经不适合这个时代的需求。装修涉及到从辅材、主材、软装等多个环节的产品采购，家装公司需具备整合多方资源的能力，以一站式、一体化的装修模式，为消费者带来更好的体验。在业内时刻保持竞争优势，优秀的人才才会向自己靠拢。

 在消费升级的市场环境下，给家装行业帯来了新的契机，过去同质化严重的装企业务模式出现了新的变化，由过去的单一产品线，衍生出了多元化的业务，如，从单一的整装，到现在的局装，定制化、个性化等等。但是机会降临的同时也意味需要更多的人才去钻研，去创新，才能在行业内立足。家装家居公司想要在行业中站得稳走得更远，还应该完善自己的制度和体系，吸引人才，用好人才，留住人才。

来源：HOMKOO整装云