装企老板招人难？很可能忽视了这几点！

随着经济发展，老一辈“铁饭碗”的观念不再适用于当下。年轻一代“平等、合作”的工作观，反映在公司层面，就是人员积极性差和管理难度升级。其实这与公司内的管理者、员工所处角色的不同有关。很多家装老板并不能很好的理解员工的真实想法，在相关规则标准制定上，在团队维护和员工激励上不合理，才导致公司员工积极性不高，规模扩展缓慢。

上面的这种情况，在家居家装行业内的表现就是，设计师越来越难招聘了。有很多装企老板在反映，能和客户沟通、懂客户需求的设计师实在太少了。对于家居家装行业的公司管理者来说，如何为公司招募到合适的人才，调动员工积极性，是关系到公司稳定与发展的头等大事。

那么员工消极工作、离职率高的根本原因到底有哪些？下面就来具体分析一下。

常见错误分析

薪资标准偏低

招不到人，留不住人的最主要原因是薪资太低。站在员工的角度来说，打工就是为了赚钱，如果一份工作无法满足这方面的需求，那么离职是必然结果。站在管理者的角度，员工薪资成本是必须要考虑的，这就导致一部分管理者为了降低成本，不肯在员工招聘上提高投入，一直在低价招人。但这样的做法弊远大于利。

让我们来算笔账，假如家装市场设计师平均月薪为4000元/月，公司A以8000元/月的价格招聘并留住一个能力值为2的精英设计师。而公司B以3000元/月的价格招聘两个能力值为1的普通设计师，但普通设计师觉得工资比同行低，于是积极性不高，很快跳槽离开，招聘新人再次投入了1000元，最后看似省了8000-3000*2-1000=1000元，但低薪多聘的招聘模式，在工作交接、业务断层、精英缺失等更多方面的隐性成本也会飙升，公司长远发展能力会受到极大影响。

当然，高薪聘人也有风险，特别是一旦招聘到那些能力不足的设计师，公司损失更大。如何快速考察员工能力，并建立淘汰制度，最主要还是靠管理者自己的识人能力。

激励制度不足

借用马云的话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。” 如果说薪资是解决员工“活下去”的问题，那激励制度，就是解决员工“活得好”的问题。很多家装公司的老板在为设计师、导购设置KPI考核时不够精准，不是过高就是过低，导致员工要么根本完不成任务，要么轻松完成却没什么奖励，无论哪种，员工的积极性都不会太高。

KPI考核的制定，一方面要考虑公司成本，另一方面，又要给予员工适当的激励和鞭策，必须严格根据公司当下业绩水平进行制定，并根据具体活动为每个人分配不同的任务指标，如何把握其中的度，就需要各位老板具体情况具体分析了。

晋升渠道闭塞

人生如果没有梦想，和咸鱼有什么分别。每一个员工的内心都是渴望得到老板认可的，而获得认可最主要途径就是薪资的提升和职位的提升。但很多公司由于架构问题，很难给予员工完善的晋升通道，这不仅会打击到员工的积极性，更会为公司的后期发展埋下结构僵化的巨大隐患，这也是这两年时常爆出华为、BAT等大牌公司中层管理裁员，为年轻人让路新闻的主要原因。

这种晋升渠道闭塞的情况，在中小型公司为主的家装行业中更为普遍，大部分传统装企成立于家装行业的黄金时代，那时只要拉起一支施工队就能成立一家装修公司去赚钱，很少有装企老板会考虑公司架构上的问题，直到行业逆境，架构上的内部问题随之爆发，对公司发展伤害极大。

关于团队建设的四点建议

1薪资设置

首先是薪资设置，在招聘岗位前，首先要明确两点：岗位职责和岗位能力的要求。岗位职责是基于公司架构来制定的，公司缺少什么职能版块，需要设置什么样的职位来负责这个版块，一定要职责明晰。然后根据岗位职责来确定能力要求，这就是对外招聘的标准，薪资设定的前提。岗位职责越关键，能力要求越高，对应的薪资当然也就更高。

当然，薪资的设置，除了考虑公司内部职能，也要考虑到公司本身对岗位的需求迫切程度，以及当地人才市场中对应岗位的平均薪资。举个例子，整装公司对设计师的要求是比较高的，相比传统设计师，整装设计师岗位一般要求是销售型设计师，岗位有两大职责：设计方案and销售方案。这样的跨界人才是比较稀少的，所有通常薪资要求也会更高。

小建议：

在整装公司里，普通设计师要求的是平面方案设计、整装效果图制作、整装套餐及产品介绍、施工工艺介绍、方案展示和洽谈方面的能力；但设计主管则除了上述的能力外，还要求有管辖设计小组、进行客户维护、推进完成销售目标等更多公司核心业务，因此，在岗位要求和职责上标准更高。

2激励政策

激励政策的设置，通常要求赏罚分明，即设立明确的奖罚政策、团队pk竞赛、签单销售榜等规则。这些规则能有效调动团队积极性和竞争意识，让整个公司在竞争中团结，在竞争中成长。但奖罚措施也要有度，奖是树立标杆，因此要能得到实际利益；罚不是目的，而是鞭策进步的手段，要让人心服口服。很多被网友谴责的狼性文化公司，基本都是因为没有把握好其中的度。这一点，很多大公司都有较为完善的相关机制，值得我们去学习借鉴。

小建议：

当下很多家装公司在日常营销和节日活动中，会执行阶梯式激励政策，给予不同层次的业绩不同的奖励，拉开精英设计师与普通设计师的收入水平，刺激和调动设计师冲刺业绩的积极性。比如，设计师收款达到5万，额外奖励200元；收款达到8万，额外奖励500元；收款达到10万，额外奖励800元……，这样设计师会更努力的冲刺更高业绩，以获取更高段位的奖励。

3团队建设

团队是一个公司最基本的构成元素，根据部门职能的不同，基本可分为进攻型团队和防守型团队。进攻团队，负责对外部分，一般销售、研发、设计等都属于进攻型团队，要求有突击攻坚能力，因此在进攻型团队建设时，竞争能力的要求就比较高，团队规则制定就以竞争为主；而防守型团队，则一般为后勤部门，主要维持公司稳定运转，团结与服务能力就显得尤为关键，所以防守型团队的规则制定就以团结服务为主。当然也有竞争与团结并重的团队，在建设中平衡竞争和团结性则更为关键。

小建议：

在家装公司，销售型设计师是负责对外的攻坚团队，而施工、运输团队这是保障公司项目交付品质的防守团队。如何提升设计师对外拓展的积极性，保障施工运输团队的服务品质，是所有家装公司都应该关注的大事。

4培养政策

员工的培养，需要管理者合理分配公司资源，平衡员工工作和学习的比重。工作比重太高，则员工缺少停下来思考和学习的时间，培养学习比重过高，则影响公司最终的业务推进，导致成本高企，影响发展。因此，合理分配员工的工作，不仅是员工自身的能力，更是管理者必备的一门学问。

此外，管理者还应该在培养资源的分配上有所侧重，而不是一刀切的平均分配，因材施教给予能力强、进步空间大的员工更多资源倾斜，不仅能增强精英员工对公司的认同感，更能形成竞争机制，刺激员工努力进步。

小建议：

对于装修公司来说，拥有强大的设计和施工能力是核心中的核心。因此，在培养设计师和专业的施工团队上应该不遗余力，同时，更应该强化核心团队对公司的向心力，维持公司稳定性，会让公司的装修服务品质始终如一，更能树立口碑和品牌。

作为公司的管理者，特别是家居家装行业的老板们，在公司转型阶段，不仅要注意业务的调整，更需要关注公司内部人员的管理与维护，毕竟人才是所有的根本。内外兼顾，方能成功转型。