增速下滑、全民跨界、整装大热，全屋定制该向左还是向右?

全屋定制进入群雄逐鹿时代

全屋定制并非新主张。从一站式选购,到拎包入住,再到一家搞定,全屋定制,寄托了地产家居行业的最终梦想和逐鹿雄心。

 这是巨变的前夜。再没有什么时期,比今天的建材家居行业更加令人迷茫,充满变数与未知。犹如历史上的春秋战国时期。

做橱柜的志邦推出了法兰菲，做沙发的顾家推出了全屋定制产品，做板材的大王椰怒砸2亿推出布兰莎，令人更加想不到的是，做管道的联塑已经在定制家具行业混迹了近8年，仍然鲜为人知。做布衣柜的福建冠达星，3年前疯狂进入了板式定制衣柜，同样是衣柜，这种跨界的落脚点在于“都是衣柜”——在全屋定制时代，什么样的转行者出现似乎都不会令人感到意外。

在定制家居行业内，大多数的定制品牌主要分布在华东和华南地区。前者以志邦、金牌、我乐、顾家、兔宝宝、莫干山、布兰莎、欧睿宇邦为代表，后者以欧派、索菲亚、维意&尚品宅配、好莱客、皮阿诺等为代表。

随着2017年定制家居品牌密集上市，行业的品牌加快了扩张步伐，集中度快速提升，行业经营门槛也快速提高。

这是一个最好和最坏的时代

这是一个竞争与合作的时代。 怎样玩全屋定制,也有两种截然不同的理论存在:做平台,或者做品牌。

精装房来临、电商崛起、80、90后成为消费市场主力，以及市场消费习惯和装修习惯的改变，都在不断推动家装市场的变化。尤其近几年“整装”概念越演愈烈，作为家装产业配套消费销售终端的家居卖场，其经营理念与营销方式也在逐渐发生革新，其中更不乏对家居卖场整个模式的突破。面对这样的现状，融合其他上下游行业共同发展，尝试新的经营方法与竞争策略来坚守甚至是抢占份额，成了家居卖场的新出路。 

专业卖场和装修公司属于典型的平台商。专业卖场以强大的终端为接口,进行引流;装修公司则以设计前移为接口,进行引流,并优先抢占客户信息,获得发展机会。

家居产业中三大主体分别为：卖场、家装公司、品牌供货商。随着市场的变化，三方都从各自的优势出发进行大规模的产业链整合，当三大主体各司其职的内容不再泾渭分明，巧妙的在三者间寻求平衡俨然成为不可能实现的事，客群重叠将是三者间最大的矛盾。“跨界”成为时下家居产业新潮流。

最前端的房地产公司,他们的精装修,有两种发展方向:

一种方向,是平台商,做资源整合者,整合与本企业所开发楼盘匹配的材料商。这个时候,材料商充当锦上添花的角色;

另一种方向,房地产公司认为自己是品牌商,比如万科,复地,中海等大型地产公司,他们认为自己就是品牌,客户选择我们,是因为我是万科! 因此,在招投标中,很多时候,甚至不允许材料商标明自己的品牌。这个时候,材料商充当了一个材料搬运工的角色,利润被无限挤压。

相对于上述三者,处于产业链后端的材料商,则属于被整合的对象。

 对于材料商做全屋定制,目前也有两种思路,一种思路是做平台商,以自己公司经营的品类为基础,整合与本品牌匹配的其他品类产品,形成完整的产品链,从而为消费者提供全屋定制产品。2016年,欧派家居天津2万平米旗舰店,走的就是平台商路线; 一种思路是做品牌商,以整体设计方案为接口,以产品实现能力为核心竞争力,不断延长本品牌产品线,从而获得更多市场份额。

无论是做品牌,还是做平台,上述四个方面的力量,都充满了变数。

 专业的家居卖场,面临着第四次升级时机,也遭遇到最大的挑战。其挑战来自两个方面的强大力量:网络和地产公司。B2C 和工厂 + 房地产模式的盛行,传统的专业卖场优势不再, 必将改变现有的专业卖场格局。

材料商的挑战则来自三个方面。

一个方面,是全屋定制各品类的融合度,包括产品力、系统实现能力两个方面,其核心是产品和团队;

第二,是不断变化的市场环境,尤其是网络与地产的变革,以及由此而引发的实现场景的变化,这种变化是剧烈而又深刻的;

第三,全屋定制,其实就是经营的多元化,随着经营品类的增多,管理难度进一步加大,而利润将进一步摊薄。上述任一方面出现短路,都可能造成致命的危机。

在精装修时代,装修公司已无房可装,将受到最大冲击。一大批装修公司将消失,一大批装修公司从业人员将改行。而那些具备设计优势的人员,深度介入材料商企业,做全屋定制方案,将大大加强材料商的设计能力。那些施工人员,则转而与地产公司合作。

家居建材行业的黄金时代,已经悄然过去,我们面临的是白银时代。这个时代,精装修、存量房和二次装修,仍然有5-8年的市场机会,而5-8年,足矣。  

经销商也面临巨大的市场挑战,就目前经销商细分，大致有下面三类:

第一类:商(人)。这类经销商约占30%的比例,以夫妻店为主,在一个城市守着一家店面,也会去做一些小区或联盟活动,但不系统;他们的销售额在300万左右,利润在30万左右。

第二类:销(售)+商(人)。这类经销商约占60%的比例,以个体户为主,在一个城市有两家以上的店面,关注销售,主动走出店面,经常去做联盟、团购、设计师渠道,喜欢打价格战。这是一个城市最活跃的群体,也是最累的一群人。常常为陷入竞争的红海而焦灼,为留不住优秀员工而烦恼。他们的销售额在1000万左右,利润在100万左右。

第三类:经(营)+ 销(售)+商(人)。这类经销商约占10%的比例,实现公司化运营,分工明确:老板抓经营,中层抓销售,基层抓客户;作为市场的领导者,不轻易陷入价格战的泥潭,而是步步为营,可进可退。他们的销售额在3000万以上,利润突破400万。

 如何从第一类进化到第二类,再从第二类进化到第三类 ?目前市场上的经销商体系，大部分还处于第一二阶段，向第三阶段的进化还有很长的路要走。

向左还是向右

作为建材家居行业的城市经销商,在这个风云变幻的时代,应该怎么选择?向左,或者向右?都是致命的。我们的建议是：

 第一.  从满足顾客需求,转变为获得比较竞争优势。

在这个充分竞争的时代,满足顾客需求,已经是落后的营销理念,而获得比较竞争优势,在众多的竞争品牌中,形成自己独特的品牌特性,将是获得市场机会的途径。

 这种比较竞争优势,可以是基于产品,也可以是基于营销渠道,还可以是基于系统实现能力。比如,在目前建材家居行业的五大通路:建材卖场、重点社区、精装修、设计师、网络,任意一个通路做到行业第一,都有机会在一个城市里做到5000万以上的业绩。

第二.  拓宽品类,聚焦核心竞争力。

1.  我们不能用同一种方法去经营不同品类的产品,而要用不同的方法,去经营不同品类的产品,因此,不同品类的产品,一定要选择充分掌握该品类特性的团队人员去运作。

2.  全屋定制的核心竞争力,来自两个方面:第一,产品实现能力。均衡、安全实现全屋定制,并获得客户满意,赢得客户口碑,是定制家居最大的行业壁垒;第二,设计能力。整体家居设计,含平面布局和效果图,将是全屋定制的接入口,充分运用现代VR技术,引进更快速有效的设计软件,导购人员设计化,将建立起终端竞争壁垒。

 第三.  布局未来,竞争,更要合作。

1.  要选择与品牌理念一致的合作伙伴,构建完整的产品链,形成深度品牌联盟。

 2.零售商要组建专业的工程拓展团队,掌握精装修运作规律,并学会与甲方合作。