我的愿望是成为一位真正的整木厂老板

04-12 09:44 次

导读：工厂出问题，身为老板的我只解决了表面问题，但表面问题却是由本质问题导致的症状，而我常常把症状当成了问题本身，于是急于去消除它，而忽略了本质问题。

工厂招聘员工目的就是为了员工各司其职，但是我的工厂每件事都让身为老板的我亲力亲为，身心的疲惫让我意识到了我的管理出现了问题！

离职两个员工，那就再招两个！
竞争对手降价，那我们也降价！
员工状态消极，那就天天打鸡血！
设计拆单拆错，那就得过且过再修改吧！
产品错件缺件不合格，那就满世界补窟窿！
交付延期，那就再等俩天！

工厂出问题，身为老板的我只解决了表面问题，但表面问题却是由本质问题导致的症状，而我常常把症状当成了问题本身，于是急于去消除它，而忽略了本质问题。

解决表面问题看似当时有效，可没过多久，同样的问题又会反复出现，或者又引发了新的问题。结果就是头疼医头，脚疼医脚真正的问题依然存在，怎么办？我们该如何穿透表面问题，寻找整木工厂管理的本质问题呢？

朋友给我推荐了一本书——《整木企业生产管理再造》（点击书名即可购买），书中提到整木企业的管理本质问题解决的方法是一套组合拳，缺一不可。书里提到企业在日常管理过程中遇到的本质问题，也都有解决方案，但是并没有达到我们想要的效果，那是为什么呢？

明确的问题，这是第一步！

整木定制经营管理现状：

1.大行业小企业：年产值1~2千万元数千家，年产值3千万元左右数百家，年产值在5~6千万元近百家，年产值8千万元~1亿元数十家，年产值过亿元的纯整木定制工厂屈指可数；

2.停滞不前：工厂规模年产值分界明显，1~2千万元，3~4千万元，5~6千万元，8千万~1亿，1亿元以上，工厂往往在每个产值阶段停滞不前，难以逾越；交付差制约工厂产值的提升，上了设备，招了人，依然不能准时交付；

3.1~2千万元产值净利润和3千万元产值净利润相差无几。规模从1千万元到3千万元，投入资金、人力、设备几倍增加，但净利润并没有几倍增加，甚至盈利状况和1千多万元的产值持平。当产值到了5千万元，更多是通过人海战术，实现流转配套、数据清晰、产值提升、产品交付，反倒不怎么赚钱了，如果公司再要进行品牌推广，设备投入，发现最后竟然没钱赚，更有甚者，工厂真实净利润为负数；

4.淡旺季明显，产品结构不均衡，企业已习惯上半年订单少，不盈利，目标达成与盈利全靠下半年；

5.管理和设计人才缺失，整木行业管理人员管理技能偏向技术经验型，对厂长师傅依赖度高；

6.管理普遍凭经验：人管人，口头文化严重，书面标准、流程、制度、数据表单缺失。

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每个本质问题点解决方案是相对独立的，从而形成了管理孤岛，导致每个点最终不能持续的落地执行。因此，用系统的思维解决点的问题，建立系统的流程制度与机制，才能确保整木企业持续快速交付。

解决整木企业的管理现状是一个系统工程，它需要把技术资料输出、订单评审、色板交付、滚动冷冻计划、生产协调会、滚动排查、备料、物料流转、漏返机制、PK、稽核、瓶颈攻关、激励机制组合拳全部落地运用，才能彻底解决本质问题。