家居门店招不到人、留不住才？资深业内人士为你破局！

家具终端门店“缺人”成为了行业的一个普遍现象。每逢岁末年初，家具终端门店招人成为了头等大事。对于多数家具终端门店而言，年年如此！每年家具终端门店的老板都为如何找到优秀的人才而头疼不已。

然而，几年过去了，门店依然没有可用之才，有的门店一开年就只剩老板夫妻两个了，成为了光杆司令。

为什么多数家具终端门店常年处于缺人状态呢？原因就在于家具终端门店老板在招人、管人、留人等方面缺乏必要的顶层设计。

作为家具门店的老板在门店人才的管理上，从一开始就要做好顶层设计，究竟该如何做呢？

第一、人才的配置标准和招聘要以自己要实现的销售目标为导向

也就是说，家具门店的老板在招聘员工之前一定要清楚自己要实现什么样的终极目标。这个目标一定是具体的，可量化的或者可定性的。

比如：以零售为主的家具门店，老板一定要提前设定好这个门店一年的销售目标是多少？开设家具门店的终极目的是赚钱。家具门店干一年做到多少销售额才能保证不亏？做到多少销售额才能有好的盈利？根据自己门店的现状，自己想挣到多少钱？等等问题都要想的很清楚。

第二、清楚的设定实现销售目标需要匹配什么样的岗位和什么样的人才？

假如，有一个家具经销商，他在同一城市开设了4个品牌的6个店中店专卖店。其所设定的2019年的销售目标是2000万。那么，这个经销商老板就要考虑，要实现这2000万的销售目标，自己内部的运营组织架构是怎样的？

某家具经销商公司运营管理组织架构

根据当地的市场竞争环境和业务开展的需要，其组织架构当中的每一个岗位应该配备什么样的人？也就是说每一个岗位需要具备什么样的岗位技能才有可能实现门店的具体目标。

比如：这个同城多店模式运营的经销商老板需要找什么样的专卖店店长？我认为，这个家具经销商老板需要找具备以下几方面能力的店长：

（1）要有目标性思维能力；

（2）要有迅速组建团队的能力；

（3）要有细化分解销售目标的能力；

（4）要有为完成销售目标的工作策略规划和制定详细工作计划的能力；

（5）要有冲锋陷阵的勇气和能力；

（6）要有一定的洞察能力；

（7）要有一定的统计、分析、总结的能力；

（8）要有一定的写作能力。

第三、完善的岗位职责描述和薪资考核体系是选人、用人、管人、留人的标准

当一个门店的老板为了实现自己的终极销售目标，将实现目标的运营组织架构设定好以后，需要提前设定好每一个岗位具体的岗位职责是什么？也就是说，这个岗位的人需要做什么？其日常的工作内容是什么？

对于家具终端门店而言，岗位职责描述的越具体就越容易招聘到适合的人才。然而，现实当中，多数家具门店的老板在招聘员工的时候，不能准确的描述应聘者入职后具体要干什么。

员工入职后发现，实际的工作内容不是员工入职前想象的，甚至是大相径庭的。员工感觉这不是自己想要的工作。老板感觉这个员工不是自己所需要的员工。

多数有能力的人才在应聘时，如果门店的老板不能清楚的描述入职后的具体工作内容，应聘者无法清楚的判断该岗位的工作内容是否适合自己。在不确定工作内容的情况下，多数人才的选择是放弃。这也是多数家具门店招不来合适的员工的原因之一。

当岗位的工作内容与应聘者完全匹配时，门店老板能否将这个人才招进来，关键就在于薪资考核体系了。越是高级别的岗位，应聘者就越重视薪资考核体系的具体内容。

因为应聘者需要判断门店的薪资考核体系是否符合自己的期望。如果门店的薪资考核机制是应聘者不认可的，甚至对某些方面是完全排斥的，那么，这位应聘者就会放弃。

在家具门店招聘人才的时候，门店老板在薪资考核方面的承诺一般是底薪+提成+奖金+工龄工资+年终奖励+公费旅游等。

对于底薪的具体考核事项（有的门店实行的是浮动底薪）、提成比例的设定、奖金的考核发放标准、年终奖与销售目标的关联等等具体细节并没有告知（有的门店老板，根本就没有书面的成熟的考核机制），有的门店老板为了招聘人才随意的开口承诺，但当人才入职后，却不兑现应聘时的承诺。这也是员工不稳定，最终导致离职的一个原因。

正确的做法是，在招人之前，门店老板就要将完整的各岗位的工作内容、工作性质、各岗位的薪资考核体系做出来，保证应聘者入职前后对工作内容及薪资考核的认知是统一的。

只有做到这样，应聘者入职后，才能做到“好管理”。之所以出现员工难管的现象，其根本的原因就在于在员工入职前，门店老板没有告知应聘者的具体工作内容及管理的“游戏规则”。

看了上面的文字，可能很多门店的老板就会说，如果我把具体的工作内容和薪资考核体系说的很具体的话，可能这个人就不会来我这里上班了。是的，的确会出现这样的情况。

如果你为了留住人才，故意隐瞒一些应聘者应知内容的话，那么，你就不要怪进来的人才“难管”。因为这个人才本来就不该来！

第四、各岗位的工作目标及实现工作目标的保障体系要完备

根据当前市场的竞争环境及客户对门店的服务要求，有规模的家具终端门店应配备店长、市场推广经理、导购员/家居顾问、企划经理、设计师、新媒体运营专员、售后服务专员等专职人员。

每一个岗位的终极目标都是为门店的销售目标服务的，但是，每一个岗位的具体工作内容又是有区别的。也就是说每一个岗位的具体工作内容是不尽相同的。

这就需要门店的老板在招人之前，将门店各个岗位的工作目标能定性的定性，能量化的量化。对于不能量化和不能定性的内容不做考核。

在门店的日常运营当中，多数家具门店老板对于门店员工的管理是非常粗放的。老板对员工工作目标的管理很随意，通常都是临时性的下达某项工作任务。

员工的工作内容通常都是被动的听从老板的指派，而不是其主动为完成一开始就确定的工作目标。这样一来，就会出现老板不天天指挥员工“干活”，员工就天天无所事事。门店的业绩就可想而知了。

我见过很多家具专卖店每月的销售目标都是临时制定的，制定目标的多少都是根据老板的一句话制定的。通常的形式是老板跟门店的员工开一个会，说，下个月的销售目标是50万啊，大家努力去干啊！

至于为什么销售目标是50万，制定50万目标任务的依据是什么老板没有说。老板还要求店长每天都要制定门店当天的销售目标。店长也只能按照老板的要求每天晨会时下达当天的销售目标任务，至于当天完成完不成老板不管。如果今天完不成就完不成了。

第二天重新制定当天的销售目标。每天如此！每天都制定销售目标，几乎每天都完不成！当老板问起店长为什么完不成目标时，店长的说辞是，我按照您的要求做了，每天都给门店的每一个人下达销售目标任务，他们完不成，我也没有办法。我们都努力了！

很多门店的老板之所以说员工难管，是因为其在员工管理方面从一开始就缺乏顶层设计。正确的管理员工的顶层设计思路是：每一个岗位制定一个以年为单位的长期终极工作目标，然后将该年度目标分解到每一个月（而不是每月都制定工作目标），在制定目标的同时，将为完成年度终极工作目标的措施和方法也列出来，且将具体措施执行的时间节点计划做出来。

然后，门店的老板与执行该岗位的员工进行深度的沟通，让员工深度的理解和认可自己的年度目标及月度工作目标以及实现目标的策略和方法。让员工一开始就看到终极目标的结果，以及为实现终极目标要付出的努力。让员工看到，如果实现终极目标，员工可获得的收入及自身实现能力提升的机会。

一旦老板这样做了，实际上能否完成终极目标，员工其实一开始心里就有谱了。如果员工接受了这个目标，那么，一般情况下，这个目标是可以实现的，因为员工会判断根据自己的能力能否都完成这个目标。

如果差距过大，员工是不会认可的。如果老板是强迫员工接受的，那么这个终极目标通常是难以完成的。在完成这个终极目标的过程中，这个员工是“难管”的。因为从根本上说，这个员工就没有完成年度终极目标的能力。

要想实现对员工的“好管”，门店的老板一开始就需要将终极目标的结果呈现出来，并且做好完备的为实现终极目标的保障体系。只有员工从内心认可目标，根据规划的保障措施，在其没有做事之前，他自己就感觉能实现的时候，员工才会为终极目标“卖命”。只有这样，其为终极目标工作的内在动力才会被激发出来。

第五、留人的策略和方法不能完全以员工挣钱多少为导向

很多人认为，门店留不住人是因为老板给的钱不够。同样，也有很多人认为，只要给的钱足够优秀的人自然就能招来。通过我多年为家具终端门店服务的实践。我发现，影响员工去留的主因并不完全是因为员工挣钱的多少。很多老板错误的认为，员工的离职是因为钱挣少了。

就目前家具终端门店的现状，究竟如何做才能留住人才呢？我认为，作为家具终端门店的老板可以从以下几个方面着手：

1、带领门店员工“持续打胜仗”是最好的留人策略

当门店老板把全年的销售目标及月度销售目标下达到门店后，就要和员工一块去努力完成每一个月的销售目标，尤其是刚开始的三个月。

如果前三个月门店的月度销售目标都能完成的话，员工就养成了一种每月都要完成销售目标的习惯。门店整个销售团队就不会对老板制定的销售目标的科学性和合理性产生质疑了。员工从内心就会产生一种每月都可以完成销售目标的荣誉感。

如果员工连续几个月都完不成门店的销售目标，甚至距离目标差的过多，员工就有一种打了败仗的感觉。这种挫败感会加速员工的离职。

即使底薪给的高也不行！因为员工没有感受到工作给自己带来的愉悦感。因此，将门店的员工带出一种能持续打胜仗的团队氛围是留人的最好策略。尤其是对85后的员工，这种持续打胜仗的团队氛围更具吸引力。

我们经常见到这样一种情况：老板给的底薪和提成都很高，在当地同行业当中很有竞争力。但是，在门店连续几个月完都不成销售目标任务后，员工就选择了离开。

很多老板的思维方式是，我把目标定了，用高新把优秀的人才引来了，自己要做的事情就做完了。下面就应该是员工去拿结果了，自己就当起了甩手掌柜。做门店销售管理工作就如同军事战争。指挥员提前确定好了攻击的目标、让各个作战分队的分队长带领战士去战斗。自己却退出了战斗指挥员的角色，任由各个分队的分队长任意发挥自己的作战才能。这样能打胜仗吗？谁愿意在经常打败仗的队伍里待着？

2、给员工提供培训、学习的机会是留人的必要投资

人手与人才的区别就在于人手随时可以被取代，是没有身价的。人才是具备某一方面专长的，不易被轻易取代的。人才往往可以凭借自己在某一方面的专长获得更多的金钱收入和社会的认可。因此，所有的员工都希望自己成为人才，而不是一个可随时被取代的人。因此，如果门店能使员工在门店工作的过程中从人手变成人才，那么，员工是非常乐意在门店进行“修炼”的。哪怕门店有这样和那样的问题。

然而，在现实中，我常常见到门店的老板对员工实行的是“愚民政策”，怕员工变“聪明”，员工变聪明了会跳槽，员工变聪明了，就难管了！

3、建立和完善一套科学、合理、富有竞争力的门店薪资考核体系

这里所讲的科学合理，是指这套薪资考核体系能使门店的运营高效、无内耗、不违法、不违背大众的思维逻辑。富有竞争力是指在同行业当中，涉及薪资考核的具体内容同比占优。比如底薪的高低，提成模式的设定机制以及销售业绩与个人和团队的关联关系等。

4、经销商老板发展壮大，有节奏的给员工“晋升”的机会是留人的必走之路

如果一个家具终端门店的老板连续几年都在原地踏步，没有什么发展。那么，其优秀的员工就很难留住。

因为员工需要发展（无论是收入还是职位）。再加上快速发展的同行给这些优秀员工提供的晋升机会的诱惑，要想让门店优秀的员工跟随自己持续的走下去，作为老板而言必须要做大做强，不发展就不行！只有自己发展了，才有可能给员工提供更大的平台，给其提供更高的薪水，给其提供更高的职位。