泛家装行业10大发展趋势

我们对行业发展趋势的判断有这样两个特点：

首先是从整个泛家装行业的全局来探索未来发展的方向，而不是从其中一点出发，片面地看待某些热点问题的发展趋势。我们从不追逐行业发展热点。

其次是我们的趋势判断建立在一个较为完善并且得到行业发展验证的理论体系的基础上。这些年来，我们凭借对行业消费者的理解，建立其一整套较为完善的有关泛家装行业发展的理论体系。这个理论体系可以简单地归纳为以下几句大白话：

1）我们的消费者是家装消费者；

2）家装消费者的基本需求是“装修一个家”；

3）所以我们的行业应该是家装行业而不是家居行业（为了区别于传统家装，我们又称之为“泛家装”。）；

4）所以我们行业的使命就是进行家装要素的有效组织，其中家装要素可以简单地分为设计、材料和施工；

5）判断家装要素组织有效性的两个基本标准是：更好的用户体验和更高的运营效率。

我们就是依据以上的理论体系，对当前行业运营结构的缺陷，提出未来行业发展的十大趋势。这十大趋势，实际上就是勾勒出未来家装要素的组织形式。

行业发展主旋律将围绕多品类集成展开

这个趋势应该非常明显，不仅仅是逻辑上如我们以上所述，而且实践中已经遍地开花。我们所熟悉的大家居战略、全屋定制、互联网家装和整装，实际上都是多品类集成模式的具体体现。

传统的单品类经销模式，从用户体验的角度来分析，它让消费者迷茫在单品类家居产品的选择中，并且传统家装的各种陷阱，也基本上是由这个单品类经营模式所引起的。具体来说：每个家装消费者在购买某个品类家居产品时，都存在三个关键问题：什么品牌？什么产品“什么价格？要命的是，因为家装消费者装修一个家需要购买15（虚数）个品类的产品，所以他的这三个问题要问上15遍，但是传统单品类经营模式并没有给家装消费者任何正确的答案。于是传统家装公司的各类专业人士就出来”帮助“家装消费者，而在这些专业的帮助背后，就是传统家装的各种陷阱。

在单品类经营模式下，家装消费者的用户体验是很糟糕的。

再来看单品类经营模式的运营效率问题。记住家装消费者的每次装修需要一次性购买15个品类的家居产品。这意味着每个家装消费者整个行业就要产生15次的营销获客成本！当然还有人员工资、场地租金和其他经营成本的重复，也不包括施工过程中每个品类产品单独服务所导致的成本升高和工期延长。

这是多么大的浪费。传统行业中有句话，叫做”消费者买得贵，经销商不赚钱”。为什么？就是运营效率太低了！

与单品类经销模式相比，多品类集成经营具有更好的用户体验以及更高的运营效率。所以从这点上来看，多品类集成战略要比其他营销战略，如专注单品类的定位战略，具有更高级别的重要性，在家居企业的发展战略中占据了主导地位。

集成者，大成。从规模来看，未来的多品类集成商应该是千亿级的，而单品类企业最多只可能是百亿级的，未来单品类与多品类集成的竞争应该不在一个等量级别上展开。所以未来能够生存下来的经营者可能都是集成商。

在多品类集成发展的趋势下，似乎家居企业发展唯一的选择是：成为集成者，或者被他人所集成。

家居企业战略重点在于争夺设计主导权

虽然多品类集成发展是趋势，但是很多家居企业可能无法站在这个战略高度来理解这个行业发展趋势，从而来主导企业的发展战略。所以更实际的是，企业的发展战略重点在于争夺设计主导权。

设计主导权就是家居产品的销售主导权。对“我的产品由谁来控制销售渠道”这样的问题，企业应该有着更加详实的认识，并且更加敏感。所以，多品类集成发展的趋势，在实践中却是由争夺设计主导权的竞争战略来推动的。

早在2015年我就预测大家居企业和全屋定制企业一定会发展整装业务。一个基本逻辑，就是建立在对设计主导权的认识上。设计主导权可以分为自己产品的设计主导权和他人产品的设计主导权，争夺设计主导权的竞争也就表现在对自己产品设计主导权的防卫以及对他人产品设计主导权的争夺上。

以全屋定制企业举例。假定其一半用户上门时已经找好了家装公司，另一半还没有找好家装公司。找好家装公司的那一半客户如果找到的是整装公司，那就不会再来找到我们全屋定制企业。所以全屋定制企业发展整装业务一是为了与整装企业争夺自己全屋定制产品的设计主导权，这属于自我防卫；二却是争夺另一半客户的其他品类产品的设计主导权。

设计主导权是泛家装行业发展中家居企业竞争的战略制高点。

家居产品生产与经销分离，逐渐形成“你生产、我经销”的格局

传统家居企业是集生产与经销为一身，所谓“我生产，我经销”。即使是大家居企业发展，基本上还是沿用了这个经营逻辑。

但是家居产品多品类集成的加速，却开始打破传统生产经销一体化的格局。首先是从家居产品供应链着手的企业自身本来就不具备生产基因，所以只能借助于其他企业的生产能力，当然开始时还有其他企业的品牌影响力。其次传统大家居企业也在多品类集成发展中发现自己无法生产这么多品类的家居产品，而且也根本没有必要非要自己来生产这些品类的家居产品。

这样一来，传统“我生产，我经销”的格局就慢慢被打破，从而形成了新的“你生产，我经销”的行业分工。事实上，一个成熟的行业，基本上都是这样的生产与经销的分工格局。

“你生产，我经销”的行业生产与经营分工格局，使得未来企业分成了生产型企业和经销型企业两个大类，从而实现行业的合理分工。具有生产优势的管生产，具有营销优势的管经销。

可望未来行业内出现单品类生产的富士康。

多品类集成加速家居品牌的聚集

长期以来，行业发展缺少优胜劣汰的有效机制，所以造成“大行业，小企业”的尴尬局面。其中一个主要原因，是因为作为传统家装要素主要组织者的家居商场，是遵循了商业房地产发展的逻辑，所以家居商场越来越多越来越大，所以需要更多的家居产品品牌和经销商来填充其商场的空场。于是乎，家居商场的经营机制自身不能实现家居产品优胜劣汰的发展。

而多品类集成机制，是集成商运用自己对行业的专业知识来精心挑选被集成的品牌和产品，所以多品类集成的过程，本身就是一个优胜劣汰的行业进化过程。

以互联网家装发展为例。我们看到，一般互联网家装企业开始基本上都是选择一线品牌的家居产品。这样一来，非一线品牌，甚至是排名靠后的一线品牌都没有机会被甄选（集成）到互联网家装的标准化套餐中。所以我们看到，一旦类似于互联网家装或整装这样的对家居产品品牌的甄选（集成）普及，那将大大加快家居产品品牌聚集的速度，从而推动行业的健康发展。

这里多说两句。当前受到国际国内经济形势的影响，市场不好做，企业普遍感到困难。但是在传统家装要素的组织形式下，只有在市场困难的时候，一些低质高价和经营不善的家居企业才能被淘汰。可是市场转好后又会有新的一批家居企业重新诞生。所以长期以来我们行业总是处在“大行业小企业”的落后状态。而多品类集成的经营模式将彻底改变这种落后的行业状态，因为低质高价的产品不可能进入到被集成的名单中。

所以说多品类集成经营模式是推动泛家装行业进化的一种有效的机制。

传统家居商场模式将被新型的多品类集成经销渠道所替代

一个值得我们深入思考的问题是：多品类集成经销模式是否能够在传统家居商场中诞生并成长？

我们对此问题持否定的立场。这是因为首先传统家居商场追求更多的家居品牌入驻自己的商场，而多品类集成的其中一个目的，就是要减少运营场地空间从而提升运营效率。两者是背道而驰的。

其次从家居企业的角度来看，因为要保护其传统单品类经销商的利益，所以也不可能允许其品牌的集成商在传统家居商场中开店设铺经营。

最后是被集成品牌的传统单品类经销商肯定也不会答应。

所以我们的推论是：多品类集成经营模式很难在传统家居商场中诞生并成长。所以，多品类集成的经营模式需要新的渠道来生根发芽成长，这就促使在传统家居商场外催生新的渠道运营模式。

这种新型的多品类集成经营渠道模式，其特征更多集中在装修空间的设计集成上，更多是整装样板间的展示，并且极大地淡化了单品类家居产品的属性。

多品类集成经营渠道与传统家装商场相比较，其最大的特点是具有更好的用户体验和更高的运营效率。所以在相互竞争中会逐渐胜出，而传统家居商场的单品类经销模式也会逐渐淡出行业发展的中心舞台。

从新零售发展具有更好的用户体验和更高的运营效率的特质来分析，多品类集成经营模式应该是泛家装行业新零售发展的主要方向。

家装材料朝着集成方向发展，并易于施工工艺简单化和自动化

家居产品的多品类集成是发展趋势。这个集成不仅仅表现在通过设计多品类产品在空间上的集成，还可以通过创新来设计和生产新的家居集成产品。集成产品是对传统产品品类的否定，从而形成新的家居产品品类。

家居集成产品可以是功能的集成，也可以是空间的集成，如整体卫浴。

家居产品发展的另一个趋势是易于施工简单化和自动化，这有利于施工要素组织成本的降低，以及效率的提高。

设计将趋向标准化和智能化

在家装要素有效组织中，设计要素在很大程度上决定了装修材料要素的组织形式。这就是我们所说的设计主导权的作用。设计主导权是和材料要素的组织紧密相关的，它决定了材料要素的销售主导权。

从家装消费者“装修一个家”的基本需求来看，设计功能着重表现在两个方面：一是装修户型的空间设计，二是每个空间及其整体的材料集成设计。而设计的智能化和标准化，将极大地影响到未来设计要素的组织方式。

我们先来看装修空间的材料集成设计的组织。随着互联网家装与整装的发展，我们越来越意识到材料要素组织标准化的重要性。而材料的标准化运营是建立在设计标准化的基础上。

设计的标准化是指材料要素组织的标准化。即装修不再像传统那样每户一设计，而是千家万户都是标准的统一设计，装修材料都是按标准的空间集成设计来选择，就像我们选择轿车一样，是整车购买。当然整装设计在套餐内是标准化统一的，但却可以有不同的标准化设计的套餐。

当前设计软件已经能够实现标准化设计套餐“所见即所得”的基本功能。

再来看设计的智能化。这是针对装修房屋户型空间设计所提出的。随着人工智能的发展，设计系统根据消费者的生活需求对装修房屋的户型空间进行合理优化设计应该能够在不远的将来得以实现。

想像一下，当输入需要装修房屋的户型图，消费者提出自己的装修需求，设计系统就能够提供数个优化了的空间设计方案供选择，然后消费者再选定标准化设计的装修套餐，通过“一键装修”功能完成这个装修空间的家居产品的集成设计，并且还是“所见即所得”。

接下来可能才是我们更关注的问题：未来整装运营，一般的装修公司还需要设计师吗？它们还需要提供我们现在所熟悉的设计服务吗？

家装趋向平台化运营，信息化操作系统将成为标配

我们看到这样一个现象：2015年互联网家装发展以前，家装公司大多都是以某个城市为中心实现区域化运营，而进行全国性运营的家装公司可以说是寥寥无几。但是2015年互联网家装兴起后，几乎所有的家装企业的发展基本上都是以全国性拓展为己任。

家装的平台化运营将成为家装企业发展的趋势。家装的平台化运营意味着家装品牌的集中化，全国性的品牌占据主导地位，各地都有分支机构（自营或加盟）。市场上品牌集中是市场发展成熟的标志，未来家装运营的品牌竞争，需要更多资源的集中。品牌、流量、供应链等等，都需要集中化和规模化运营。

这就需要家装运营信息化系统的支持。

同时，家装（更多应该理解为整装）的全国性运营，需要总部对各地分部具备强有力的掌控。这种强有力的把控，需要从品牌运营管理、客户流量管理、设计管理、供应链管理、BIM系统、财务管理、行政管理、以及施工管理等多方面来进行，所以需要一个完整的信息化系统的支持。

目前这个家装运营信息化操作系统还主要集中在设计管理的发展上，但正在努力链接和完善其他各项功能，最后形成一个完整的信息化系统。 目前这个家装运营信息化操作系统还主要集中在设计管理的发展上，但正在努力链接和完善其他各项功能，最后形成一个完整的信息化系统。

家装运营系统的发展与标准化整装发展相互作用，推动着家装运营的进化。一方面，整装运营的标准化理念在促进家装运营系统的不断丰富和完善；另一方面，家装运营信息系统的发展也在反作用于整装标准化运营的进化。

家装运营信息化系统将成为家装运营的标配。可谓是“无系统，不家装”.

施工要素组织将去工长承包制，并最终由社会化平台来实施

传统家装公司的主要功能是施工要素的组织，表现在传统家装公司大多是提供清包或半包装修服务。

互联网家装兴起后，一个常常被提及的话题是“产业工人”，即试图改变传统“工长承包制”的施工要素组织形式，将施工人员纳入到家装公司的组织体系中来，对施工要素实现更加先进的组织方式。

然而我们目前尚未看到成功者。

传统施工要素需要变革，但是变革的中心可能不是施工工人而更应该是工长，是传统的工长承包制。因为工长承包制不变革，传统施工要素的组织形式就不会进化，家装施工品质和效率就得不到彻底的保障，家装消费者的用户体验也得不到彻底改善。

所以我们面临两个关键问题：一是工长承包制取消后，施工管理如何进行？二是如果不是产业工人那又是什么？

传统家装施工组织中工长的功能主要是材料和人员的调度和协调。这些功能在家装运营信息系统完善的条件下，施工材料和施工人员的调度问题应该主要是通过系统来实现。

事实上，我们已经看到有家装公司开始这样做了，开始去除工长承包制而直接管理施工人员，而且还效果不错。材料的调配与施工人员的调配可以分开来进行，其中材料的调配主要是通过系统来实现。这样就分解了传统工长的职能，使得去工长制变得简单可行。

接下来的问题就是对施工人员的调度与管理：如果不是产业工人制，未来的施工要素管理应该是怎样的？去工长制的施工要素的组织管理怎样才可能具有更好的用户体验和更高的运营效率？

我们不禁想到了Uber模式。互联网信息互动的功能，带给我们组织与外部的信息沟通方式的改变，从而打破了传统企业组织的界限，使得施工要素的组织形式也发生变化。我们苦苦追求未果的“产业工人”，却意外地可以通过类似Uber信息化平台的运营模式而得以实现。

在去工长制后，家装公司可以通过类似于Uber模式的“滴滴装修”管理平台来直接管理施工工人。这样的施工要素组织形式因为去除了传统工长承包制，所以有以下几大优势：1）每个施工人员自己都是老板，主动性积极性更高；2）施工质量直接与报酬挂钩，由家装消费者直接根据施工的质量和服务态度给施工人员打分并支付工资，所以施工人员责任心更强，对用户体验更加关注；3）也是最重要的，这是一个优胜劣汰的市场竞争和进化机制。优秀的施工人员不但更受欢迎，并且可以获得更高的报酬。

值得指出的是，除了施工工人外，在整个家装施工中可能还是需要一个类似于项目管家的角色，来更好地调度和监理家装工地的施工过程和施工质量。这个项目管家的职能与传统工长有着明显的区别，并且也可以通过“滴滴装修”平台来实现其运营和管理。

与传统工长承包制的施工要素组织形式相比，这个“滴滴装修”运营平台应该具有更好的用户体验和更高的运营效率。

开始这个“滴滴装修”信息管理平台可能都是在家装公司内部运营的，但最终应该会转变为社会化的施工管理信息平台。其中一个重要原因是未来家装公司可以通过施工要素组织的外包来形成更加有效的运营机制。

全国性整装运营将演变为整装供应链运营

这个趋势预测可能最会引起争议。

曾经我们以为家装要素组织的终极形式就是整装运营，即家装公司负责整装运营的设计、材料供应和施工。但是后来我们逐渐发现这个认识的逻辑缺陷。

认识到这个问题是从我们的一个问题所引发的。在今年7月中装协组织的Top20闭门会议上，我们提出了这样一个问题：家装公司的核心价值究竟是什么？与会家装公司的董事长们纷纷认为家装公司的核心价值在于服务。

这个观点正确吗？对于现在的家装运营模式来看，似乎没有错误，家装公司确实提供了家装的服务，特别是设计服务和施工服务。可是，如果是整装运营，如果设计实现了标准化和智能化，届时还需要家装公司的传统设计服务吗？

如果家装公司不做设计服务，是不是可以聚焦施工服务呢？我们再来看施工服务的问题。

我们观察到这样一个事实：对家居生产企业来说，有300-500个经销商可能还是小企业。但是对家装公司来说，有30-50个分公司可能就是大企业。过去20多年的发展已经充分表明，目前家装公司的运营模式难以进行有效的城市拓展。虽然互联网家装兴起以来家装公司的城市拓展目标都是几百上千，但是基本上都还是处于规划阶段，离实现还有很大一段距离。虽然标准化家装运营模式给家装公司的分支机构管理提供了有效的手段，但是我们很难想象家装公司有超过1000个分支机构时仍然能够对各分支机构运营保持有效的把控。

这就需要我们考虑家装公司运营模式的变革。

另一方面，当家装公司的运营分支机构数超过50时，在当前家装公司的运营机制下，某个分支机构出事应该是大概率事件。而这在互联网信息互动传播速度和广度的今天，可能任何一个全国性运营的家装公司都承受不了这样的品牌公关风险。特别是2018年初几家规模较大的家装公司接连出事，引起了家装公司的普遍关注。那么，怎样才能够既有效地全国性展开业务又有效地规避风险呢？

目前我们能够看到的，可能就是将施工管理撇出去，自己只承担整装供应链的供应。这又回到了产品销售的经营模式，不过是整装全品类集成经营模式。

事实上，现在已经有不在少数的整装运营公司开始这样的尝试了：整装运营用的是一个品牌，当地承接整装服务的是另一个名称的家装公司。整装运营公司实际上已经成为整装供应链公司。

综合上述分析，全国运营的整装公司存在着试图将整装供应链与施工要素组织分离的趋势逻辑。一方面是为了能够对全国性整装运营有更加有效的把控，另一方面也是规避传统家装运营所带来的品牌公关风险。

结合我们前面所述的施工要素更有效的组织形式应该是类似于“滴滴装修”的平台化运营模式，所以我们的推论是未来整装运营的组织形式是全国性的供应链体系+社会化“滴滴装修”平台。

本来一般全国性整装运营企业的盈利模式，也在于供应链的运营利润。这个整装供应链+“滴滴装修”平台运营模式与整装公司的运营模式相比，最关键的区别在于施工组织是否由家装公司来承担。而由整装公司来承担施工要素的组织，根据以上的分析，一不利于整装运营的全国性拓展，二不能有效规避风险，三不是最有效的施工要素组织形式，所以它应该不如整装供应链体系+“滴滴装修”平台运营的模式。

未来全国性运营的家装公司应该是整装运营的公司，而整装运营公司的核心价值在于提供整装产品而不是服务。一般来说，家装公司是不挣施工服务的利润的。如果家装公司的利润中没有施工服务的利润，我们又怎么能够说家装公司的核心价值在于服务呢？！

这个发展趋势应该不是迅速就能够实现的，而是需要一个较长时间的进化。同时，我们也不排除一些区域性运营的家装公司，它们可能依旧采用自己承担施工要素组织的任务，从而获得市场的差异化定位。

以上我们预测的泛家装行业发展的十大趋势，不可能包括所有发展的内容，只是部分。

我们从家装消费者“装修一个家”的基本需求出发，从家装要素组织的发展必须符合“更好的用户体验”和“更高的运营效率”两个基本原则着手，推导出泛家装行业发展的若干趋势。我们在推导出这些发展趋势时不是完全凭空想象，而是有对行业发展更详实的观察和思考。我们坚信这里预测的发展趋势的大方向是正确的，只是在发展过程中具体细节上会有一定程度的变化，并且我们不能判断准确的发生时间。

希望我们所做出的行业发展趋势预测能够给行业带去更多的思考。