假如海底捞、百果园跨界来做全屋定制，终端模式将会怎样？

海底捞火锅与百果园水果连锁在做全屋定制项目吗？以后会做吗？

在这个时代，已经是没有界限的时代，答案在时空中不会停留，搞不好哪一天就爆出进军全屋定制时代。

在大跨界时代、大融合时代，你我都是透明无边界，唯一要做的就是接受变化多端的到来。这段时间，绝大部分公司都开了2019年的布局会议，几个关键词是值得看：设计力、服务力，这两个词是被提得最多且有共性的两个词。这说明大家都在下沉，一切围绕客户为中心的能力升级，就是2019力求变革的核心。

海底捞，是中国市值最大的餐饮连锁公司，是全球第五大餐饮公司，是人人都在学习的公司。

百果园，是谁？中国最大的水果连锁公司，超过2800家店面，2017年销售额就过60亿。

这两家都是各自行业的老大，都是零售的典型，具有中国本土起家的特色，能够成为老大，就有几个核心的点值得推敲。

2019年，一定是开放性学习，你要打败对手，学习行业的特点已经难以超越，跨界的学习、借鉴，才有赢得一筹的胜利。

终端店面现在与将来遇到的最大问题是什么？

定制家居行业，无论你有科技的助力还是平台的思维，都离不开最后一公里对业主的服务：服务是为他人做事，并使他人从中受益的有偿或无偿的活动。不建立在人性基础上的服务，只能叫做满足交易；而通过人性的精神传递，才能口碑传播。

尤其在定制这个复杂的运作中，人性的服务就显得尤为重要。天下定制，都在喊缺人，设计安装的人员更缺，哪一个不是交足了学费，最后不干了之。

我断言：在定制行业，产品不是最重要的，技术是每个企业都可以随科技推动解决的，竞争的关键点都会落在服务模式与服务水平上来。

而服务就是人的服务，就是人的问题，你怎么解决店长问题、设计师问题、安装师问题？

百果园的“店长合伙制”快速精准有效突破开分店

1、门店股权结构

参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：

单个门店参与方  单店资金投入   承担工作

大区加盟商             3%              门店选址，门店法人

片区管理者             17%            片区门店管理   

店长                       80%            门店经营

每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

2、店长培养计划

百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。

3、补贴门店亏损

百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：

百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；

不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；

设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；

加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。

 4、门店股权退出机制

百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。

 我们再来仔细分析百果园的“店长合伙制”，首先是店长才是一个店面最大的产出效益者，如果他能够全力以赴做，有能力做，这个店面就会存活下去、发展起来。而反观，一个店长如果只是简单的薪酬制，那他的原始动力来源是严重不足，持续力更会随环境受挫。

 而店长是否能够承担起店面运营的能力，不是空降也不是偶然，而是经过指标考核，培养一个新店长起来，这是进行裂变的关键，也就是这个新店长就要在一段时期内，经历店长实际要干的事情，这样既达到了培养，又便于了扩张。

 如果没有门店亏损补贴，前面你是启动不了的。亏损由总部承担，这个魄力来自于对行业的底气与新店长的认可。我们有人做合伙，老板都是算尽一切，稳赚不赔，试问，这样的好事为什么不叫你们家亲戚做呢？亏损、退出都有保障，就解决了有能力的人大胆投入的问题。如果你总是考虑亏，那你又何必做这一行呢，你活该就是一个店面，被对手欺负，最后被灭亡。

 如果我们把“店长合伙制”再扩大到设计主管、安装主管的合伙制，我们就在销售与服务上形成了稳定的模式，经得起考验，不会在这严酷的寒冬下轻易倒下。尤其设计师与安装师傅这批人，他们是更需要感情维护的一批人，也是更难马上上手的人，需要你花时间沉淀的人，这个就是核心竞争力。

 从海底捞的“师徒制”来解决人的传承问题

在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。

 在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。

 A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

 师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

 公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

 在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。

 通过这样一个机制，做了三级制，老店长—徒弟—徒孙的三个级别利益关联，同时又有评级制，才能有利益的分配，这就是一套从顶层设计到基层都到位的战略设计。

 定制行业，也是存在难以复制的问题，本来定制相对其它建材家居瓷砖、卫浴、地板、成品家具等要复杂，板块多、计价麻烦，稍不留意就会亏损；同时又面临不可预计的售后突发问题解决。如果有经验店长能够青囊相教，那就很快学会，而问题就是这之间的利益关系、人性关系，导致不能传递下去。

 所以一个制度的好与坏，就是把好人变成坏人，还是把坏人变成好人。我们在定制店面，师徒制是一套利益锁住、感情捆绑的最有利武器，会让你店面一代传递一代，快速培养人才。

 如果你把“店长合伙制”+“师徒制”的合理融合，就会得到人才快速复制与店面快速扩张，不会因为渠道单一而被吞并、灭亡，也不会因为人才紧缺而固定不前。

 世界上的任何竞争力法则都是：以多胜少。你的任何策略，都会归纳到以多胜少这张网上来，不信你仔细思考就会明白。